本文是根據(jù)筆者之前參與某電子研發(fā)公司的IPD咨詢項(xiàng)目的素材編輯整理而成！

   該公司在正式引入IPD咨詢項(xiàng)目前，基本處于“土匪軍”模式（引自該公司副總的原話）！靠運(yùn)氣和環(huán)境吃飯！后來(lái)通過(guò)長(zhǎng)達(dá)3年（含自行修煉2年）的IPD咨詢項(xiàng)目的運(yùn)作、試運(yùn)行和獨(dú)立運(yùn)作階段，公司的面貌大為改觀，逐漸形成“本職工作的良好習(xí)慣化”境界！真正實(shí)現(xiàn)了從“土匪軍”到“正規(guī)軍”蛻變！

以下為該公司實(shí)施IPD項(xiàng)目前后的變化過(guò)程：
    某電子研發(fā)公司在實(shí)施IPD咨詢項(xiàng)目前的狀況是（“土匪軍”模式）：
    一、總體劣勢(shì)：1.產(chǎn)品管理還沒(méi)有形成科學(xué)的決策機(jī)制；2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)還沒(méi)有真正由市場(chǎng)業(yè)務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)；3.缺乏必要的研發(fā)過(guò)程度量和改進(jìn)機(jī)制；4.沒(méi)有真正的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理重在進(jìn)度；5.知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)/平臺(tái)積累不夠；
   二、研發(fā)模式
1、研發(fā)模式與業(yè)界最佳的差距：沒(méi)有真正的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)制，只是被動(dòng)地響應(yīng)客戶需求；對(duì)于內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)過(guò)程中產(chǎn)品需求和規(guī)格不斷變化，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及下游部門(mén)無(wú)所適從；以前沒(méi)有Beta測(cè)試，在用戶那里做產(chǎn)品集成測(cè)試，售前、售后、生產(chǎn)沒(méi)有完全做好準(zhǔn)備就將產(chǎn)品投放市場(chǎng)；沒(méi)有事件驅(qū)動(dòng)的流程改進(jìn)機(jī)制，往往從部門(mén)的角度出發(fā)對(duì)流程提出要求。
2、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃薄弱：缺乏產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的路標(biāo)管理；產(chǎn)品規(guī)劃不到位；
3、開(kāi)發(fā)模式：沒(méi)有把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)成投資行為，財(cái)務(wù)沒(méi)有介入；
 4、誰(shuí)對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)？對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)主體不明確；
 5、各項(xiàng)目組獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，不利于專(zhuān)業(yè)技術(shù)的積累和資源的共享；

三、組織結(jié)構(gòu)
 1、成立矩陣式的開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)，但沒(méi)有“矩”起來(lái)；
 2、各個(gè)職能部門(mén)參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的力度不夠四、產(chǎn)品決策--缺乏i市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品決策機(jī)制

五、研發(fā)流程
1、沒(méi)有形成結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系；

2、評(píng)審缺乏細(xì)化的支撐標(biāo)準(zhǔn)
3、設(shè)計(jì)變更控制流程可操作性不強(qiáng)；
六、研發(fā)項(xiàng)目管理：存在的問(wèn)題更多，限于篇幅，在此不再詳述，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)模塊1、計(jì)劃管理；2、成本管理；3、溝通管理； 4、問(wèn)題i風(fēng)險(xiǎn)管理；5、項(xiàng)目總結(jié)； 6、質(zhì)量管理；7、文檔管理。

七、研發(fā)人力資源管理
1、與最佳實(shí)踐的比較：長(zhǎng)期的人力資源戰(zhàn)略和項(xiàng)目之間的關(guān)系不清晰；考核沒(méi)有與激勵(lì)有效的結(jié)合起來(lái)；員工感覺(jué)公司的政策是以“懲罰”、“扣錢(qián)”為導(dǎo)向；無(wú)清晰的員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，無(wú)基于業(yè)務(wù)的人力資源分析；在職培訓(xùn)缺乏，技術(shù)和管理培訓(xùn)少；
2、研發(fā)績(jī)效管理：任職資格--任職資格標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不透明/不明確（員工感受不到晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與自己有關(guān)系）；等級(jí)只有升，沒(méi)有降；評(píng)定任職資格時(shí)透明度不夠，被評(píng)審成員不清楚自己需要改進(jìn)提高的方面；從技術(shù)類(lèi)發(fā)展的通道不具備吸引力，員工更愿意“做官”；
3、研發(fā)績(jī)效管理：職位體系及考核權(quán)限--有角色配置，無(wú)明確責(zé)任與權(quán)力劃分，導(dǎo)致諸如項(xiàng)目管理過(guò)程中，產(chǎn)生溝通效率低下；沒(méi)有項(xiàng)目考核機(jī)制；由于業(yè)務(wù)流程沒(méi)有理順，導(dǎo)致不同的人對(duì)考核理解不同；
4、研發(fā)績(jī)效管理：考核指標(biāo)--考核頻率過(guò)于頻繁，為考核而考核，每月考核一次；項(xiàng)目組每月沒(méi)有具體的考核指標(biāo)，考核由職能部門(mén)主管進(jìn)行操作，但人員卻在項(xiàng)目組中擔(dān)任角色。

該公司在咨詢顧問(wèn)的輔導(dǎo)下，公司成員由核心骨干成員到全員成員，真正實(shí)現(xiàn)了公司全員參與的變革項(xiàng)目，徹底丟掉了拐杖和帽子（土匪軍），在形式上已經(jīng)形成了“正規(guī)軍”的雛形，在后續(xù)（2年時(shí)間）的大熔爐中進(jìn)行煅造，目前已成為真正的“正規(guī)軍”！  
何為“正規(guī)軍”，該公司總經(jīng)理給予了詮釋?zhuān)?/span>
【有人對(duì)“問(wèn)題狀態(tài)”負(fù)責(zé)（例如秘書(shū)），有人對(duì)“解決問(wèn)題”負(fù)責(zé)（例如核心成員/組長(zhǎng)），先搞清所有“問(wèn)題狀態(tài)”，再“解決問(wèn)題”；先搞清所有“資源狀態(tài)”，再“解決資源”；讓能解決問(wèn)題的人，去解決問(wèn)題；讓握有資源的人，去解決資源；】

【行動(dòng)的要決：沒(méi)有計(jì)劃，不要行動(dòng)沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有游戲規(guī)劃與節(jié)奏，就不能：“有的放矢”有了計(jì)劃，沒(méi)有監(jiān)控，不要行動(dòng)沒(méi)有監(jiān)控，就像有了法律，沒(méi)有警察；就像有了比賽，沒(méi)有邊裁與裁判有的監(jiān)控，沒(méi)有績(jī)效管理，不要行動(dòng)沒(méi)有績(jī)效管理，就像有了警察，沒(méi)有法院；就像有了裁判，卻沒(méi)有紅牌】。