企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，對培訓的需求和要求也不盡相同。培訓可以相應地分為四個不同的階段——初期啟蒙階段、規(guī)范發(fā)展階段、整合資源階段和精細分工階段。

　　第一階段：初期啟蒙階段

　　企業(yè)管理處于創(chuàng)業(yè)初期，各項管理都不規(guī)范，此時企業(yè)以生存為首要任務。因此此階段培訓的特點是，要進行什么培訓一般憑領導感覺做決定，沒有明確經費預算，培訓可能隨時確定進行或被取消。此時領導會比較關注公司的業(yè)務、銷售和技術，培訓主要以內部講師的經驗傳承為主，沒有規(guī)范的培訓體系和要求，領導會非正式地讓某些工作經驗豐富或取得了一定業(yè)績的人進行講授。一般來說沒有專門的培訓負責人，而是有人力資源經理或主管直接負責培訓工作。

　　此階段如果培訓經理試圖讓領導把對培訓的重視放到實實在在的行動上，希望公司拿出很多的培訓預算和經費組織非常正規(guī)的培訓，想讓各個部門的負責人無論有什么事情都要求所在部門的員工必須參加，那就大錯特錯了，不僅對自己的培訓工作沒有幫助，而且還會起到適得其反的效果，讓公司和領導覺得自己好高騖遠不切實際，不能從公司的角度考慮問題。

　　此階段培訓經理需要解決的問題是發(fā)動內部經驗豐富的人的積極性，使其成為內部講師，能夠進行經驗傳承；有時還會采取下載學習資料或買光盤進行集體學習的方式；也會有公司領導根據在外面培訓的心得對公司的員工進行培訓?？傊@一階段培訓要達到這樣的效果，第一要保證培訓成本的最小化，第二要讓大家感覺到有培訓和學習的氛圍。至于培訓的效果，通常都是讓參訓學員寫一些心得體會。

　　如果真的希望把培訓做得有聲色一些，可以試圖找一些大企業(yè)的還沒有在外面講過課的內部講師。這樣的講師從效果上講屬于實戰(zhàn)派，從價格上講是K級或以下，基本上能滿足公司培訓的要求，價格也容易接受。但是這樣的講師不容易找到，需要借助一定的平臺平時做些資源的積累（比如一些人力資源或培訓的網站的論壇模塊）。

　　第二階段：整合資源階段

　　企業(yè)經過一段時間的發(fā)展，規(guī)模開始快速擴張，管理逐步走向正規(guī)，企業(yè)開始通過各種整合尤其是資源整合來提升實力。此時培訓會側重以管理和全員培訓為重點，規(guī)模的擴張所帶來管理力量和管理素質薄弱問題、員工職業(yè)化問題、職業(yè)生涯發(fā)展問題等是公司和員工比較關注的。處于此階段的企業(yè)，培訓的內部力量相對還很薄弱，僅靠內部力量無法完成公司規(guī)范管理所提出的要求，因此會比較多地借助外部力量（外部培訓機構和外部講師）。一般來說，企業(yè)此階段已經有專人負責培訓工作，而且有一定的培訓預算和經費。

　　此階段如果培訓經理覺得借助于外部力量就可以高枕無憂，希望通過外部培訓機構和培訓講師解決公司培訓的所有問題，期待著他們能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化，培訓后的員工有明顯的改變，那是不可能的事情。如果此階段企業(yè)將培訓工作外包出去的話，那就更大錯特錯了。因為很多培訓機構都是講師的一個信息平臺，真正根據企業(yè)的實際情況進行課程的定制開發(fā)是不可能的事；培訓講師更是魚龍混雜，肆無忌憚地在自己的頭上戴上各種各樣光環(huán)，實際就是聽過幾個講師講課就進入講師行列的人大有人在。因此此時的培訓經理在機構和講師的選擇上應慎之又慎。

　　此階段對于培訓經理來說，重點需要解決的兩個問題，一是培訓機構和講師遴選的有效性，二是培訓內容的有效性。對于培訓機構的遴選，在與各培訓機構接觸之初可以通過一些指標來做初步判斷，比如公司的規(guī)模和實力、資源平臺、講師隊伍（需要注意的是有很多講師是自由職業(yè)者）、增值服務等，因為每個培訓機構都有自己的主方向，所以最后要選擇2-3家長期合作的伙伴以滿足企業(yè)各方面培訓的需求；對于培訓講師第一是要選擇和本企業(yè)性質比較相近，管理和發(fā)展比較規(guī)范企業(yè)講師，二是可以通過向講師培訓過的企業(yè)的相關負責人了解培訓的狀況和效果作為初步的判斷；關于課程內容的有效性，因為本企業(yè)沒有規(guī)范的課程體系，內容通常由講師提供，所以最好是講師在和自己企業(yè)性質相近的其他企業(yè)任職過，或多次進行過培訓，并且在訓前對參訓學員進行課前調查，然后將結果反饋給講師作為調整課程內容的依據。

　　第三階段：規(guī)范發(fā)展階段

　　企業(yè)基本實現規(guī)范化管理，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是企業(yè)的重點。這時企業(yè)的培訓由原來的外部講師為主，轉變?yōu)橐詢炔恐v師為主。在與外部機構合作的過程中，逐步梳理了自己的培訓課程，培養(yǎng)了自己的內部講師，培訓內容經內部講師內化后針對性更強、效果更明顯了。此時培訓職能通常會從人力資源部分離出來，成為企業(yè)人才培養(yǎng)的專門機構，并且制定很多關于培訓的規(guī)章制度和規(guī)范的模板。

　　此階段培訓如果培訓經理覺得培訓工作已經非常出色，所有的培訓工作都可以按部就班，那就大錯而特錯了。此時領導關注的問題是，投入這么大的人力物力財力，培訓究竟是不是有效果，如果有效果表現在哪里，效果是什么。如果此時培訓經理每年的述職報告只是培訓學時、培訓費用、人均學時、人均費用等一些數據，那么他的工作真的需要更加努力了。

　　此階段培訓經理需要解決的問題是如何讓培訓更有效，以及怎樣證明培訓工作是有效的。讓培訓更有效需要做的是建立培訓體系，培訓體系中的課程內容和本企業(yè)實際情況完全相符，內部講師要職業(yè)，所進行的培訓要能夠保證培訓效果；培訓的整個過程能夠實現有效的管理和節(jié)點控制，通過過程管理使得這一工作井然有序，從而保證培訓的效果。關于怎樣證明培訓是有效的，則需要進行培訓評估，一級評估的各個要素要能確保衡量課程和講師授課有效性和效果，二級評估要和培訓的內容直接密切相關，三級評估也是此階段需要思考并初步探索的。

　　第四階段：精細分工階段

　　企業(yè)管理進入規(guī)范后期和精細期，管理體系已經非常完善，需要進行的是提高企業(yè)的核心競爭力，并開始倡導創(chuàng)新，期望通過持續(xù)的創(chuàng)新塑造企業(yè)的活力。此時企業(yè)培訓的特點是體系完善、效果明顯、內部講師實力雄厚。同時在培訓部中，相關的人員已經進行非常專業(yè)化的分工，每個人都各司其職。

　　此階段如果培訓經理覺得培訓工作可以按照流程進行，不會出現任何問題的話，那么同樣是大錯特錯了。此時企業(yè)的培訓面臨四大挑戰(zhàn)，一是培訓工作在公司強調核心競爭力的大前提下能做些什么；二是培訓工作本身如何持續(xù)創(chuàng)新；三是隨著內部講師的成熟，將會有一批內部講師離開公司成為自由講師；四是培訓部本身的專業(yè)化分工帶來的人員工作性質單一，創(chuàng)造性和積極性不高，綜合能力差，缺少進一步發(fā)展空間等問題。

　　此階段培訓工作也勢必要圍繞這四大挑戰(zhàn)展開。配合公司核心競爭力提升需要進行相應人才的培養(yǎng)，也就是要有相關的專項人才培養(yǎng)計劃；培訓工作本身的創(chuàng)新需要考慮培訓和人力資源整體工作的有效關聯和銜接，比如建立基于職位評估的勝任力要求的培訓課程體系等；內部講師需要建立合理的激勵機制，并進行梯隊建設，增強企業(yè)對內部講師的吸引力，讓內部講師隊伍不會因為個別人員流失而受重創(chuàng)；培訓部更應該幫助本部門的員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓相關人員未來的職業(yè)方向可以為培訓經理、人力資源經理、咨詢顧問、培訓講師等，可以根據每個人的特點和意愿，對其進行指導并創(chuàng)造相應的機會。