21世紀(jì)，大大小小的公司有上億家，每天有新公司成立，然后也就每天有很多的公司關(guān)門(mén)大吉。為什么呢？公司發(fā)展到一定的階段，如果沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，必定會(huì)被淘汰：公司老總沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，計(jì)劃不周全，也會(huì)被市場(chǎng)淘汰；或是企業(yè)市場(chǎng)打不開(kāi)，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益滿(mǎn)足不了企業(yè)經(jīng)營(yíng)下去的成本等等……，成功的方法大致相同，失敗的關(guān)鍵要素各有不同。    
    當(dāng)公司發(fā)展到一定的階段,各種規(guī)章制度，組織機(jī)構(gòu)日趨完善,因此體制也變得復(fù)雜、部門(mén)也多起來(lái),繼而會(huì)出現(xiàn)一連串的問(wèn)題,總結(jié)下來(lái)有以下幾點(diǎn),我們應(yīng)該引起重視:
    第一、有戰(zhàn)略,但執(zhí)行不力；戰(zhàn)略分長(zhǎng)期、中期、短期，做的戰(zhàn)略很多，但大部分只能是‘紙上談兵’，執(zhí)行不了，往往是空洞的設(shè)想跟規(guī)劃，戰(zhàn)略沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況去規(guī)劃，沒(méi)有一個(gè)詳細(xì)的執(zhí)行路線(xiàn)，沒(méi)有保障規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的具體舉措。
    第二、有目標(biāo),但落實(shí)不到位；很多企業(yè)的管理者都知道要下達(dá)目標(biāo),年度的、季度的、月度的?？墒怯卸?/span>少真正的落實(shí)到位了呢？都成了一串空洞的數(shù)字。沒(méi)有將目標(biāo)逐時(shí)、逐項(xiàng)、逐人分解落實(shí),到后來(lái)又成了一紙空文。
    第三、有組織,但本位主義；部門(mén)越來(lái)越多、越來(lái)越細(xì)化、職能越來(lái)越分解,因此也會(huì)導(dǎo)致組織的緊密性越來(lái)越差。各部門(mén)之間的邊界會(huì)越來(lái)越清晰,那么銜接也就越來(lái)越不順暢、溝通障礙明顯、協(xié)作成本增加、內(nèi)耗變大,部門(mén)之間各自為政。
    第四、有制度,但監(jiān)管不嚴(yán)；企業(yè)為了做好管理,制定的制度是越來(lái)越多，越來(lái)越復(fù)雜，真正執(zhí)行起來(lái)發(fā)現(xiàn)又找不到參考標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致流于形式,產(chǎn)生“多頭”管理,員工不知道按那一套執(zhí)行，因此監(jiān)管很難?？此埔?guī)范、法制化的管理卻沒(méi)有可操作性。
    第五、有流程,但效率不高；為了建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式,于是企業(yè)建立了大量看似完善的生產(chǎn)、工藝、財(cái)務(wù)、服務(wù)等流程制度,但卻沒(méi)有建立起流程之間的有效控制系統(tǒng)和內(nèi)部客戶(hù)鏈關(guān)系(即下道流程是上道流程的客戶(hù)),出現(xiàn)流程之間的脫節(jié)和扯皮,致使效率低下。
    第六、有人員,但人心渙散；企業(yè)發(fā)展壯大后,人員不斷增加更新，人才不斷的引進(jìn)，也就會(huì)有不同的觀點(diǎn)、理論，我們又會(huì)發(fā)現(xiàn)如何凝聚人心又成了一個(gè)重大的問(wèn)題，企業(yè)如若要避免人心渙散,就要把企業(yè)文化放到基層去,讓基層員工認(rèn)可公司的企業(yè)文化。
    第七，有績(jī)效,但流于形式；每個(gè)企業(yè)都會(huì)建立績(jī)效考核機(jī)制,來(lái)激勵(lì)或是督促員工來(lái)執(zhí)行工作，但是獎(jiǎng)罰卻流于形式，一般考核的都是軟指標(biāo),沒(méi)有真金白銀來(lái)得實(shí)際，當(dāng)然業(yè)務(wù)部門(mén)除外?？?jī)效要實(shí)在的落實(shí)下來(lái)具體的準(zhǔn)則，獎(jiǎng)罰分明。

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