領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對誰負責(zé)？

-張楚培（原創(chuàng)）-

組織中每個人所扮演的角色不同、所處的崗位不同、事物發(fā)展的階段不同，他所承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任就有不同，而在一個組織里，弄清領(lǐng)導(dǎo)者該對誰負責(zé)是確立正確的工作思路、運用合理的工作方法的前提，它對組織長遠健康的發(fā)展具有重要的意義本文所指的領(lǐng)導(dǎo)者泛指在各類組織里承擔(dān)各級管理職責(zé)的人員。

對一個組織而言，領(lǐng)導(dǎo)者在其間所承擔(dān)的責(zé)任無疑是重大的，因為各級領(lǐng)導(dǎo)者在組織里都發(fā)揮著一種承上啟下甚至決定組織前途命運的重要作用，組織目標(biāo)也都必須依靠各級領(lǐng)導(dǎo)者的宣導(dǎo)和貫徹執(zhí)行才能達到。那么，組織里的各級領(lǐng)導(dǎo)者該對誰負責(zé)呢？

在中國傳統(tǒng)文化及中國式管理思潮的影響下，不少人誤解為領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該對他的上級負責(zé)。他的表象就是唯上級領(lǐng)導(dǎo)者的指令言聽計從，絕對服從，滿足上級領(lǐng)導(dǎo)的各項需求（包括對組織有效的需求和對組織無效甚至有害的需求），利用人性的弱點，揣摩上級領(lǐng)導(dǎo)者的“良苦用心”，投其所好來贏得上級領(lǐng)導(dǎo)的認同和歡心。為達到這種目的，它需要下級領(lǐng)導(dǎo)者的各種“智慧”與“權(quán)謀”，但這樣做的多半結(jié)果只會導(dǎo)致組織的不健康發(fā)展乃至危及生存，古今中外的末代王朝在這方面表現(xiàn)得尤為突出。

領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該對誰負責(zé)呢？是對組織的目標(biāo)負責(zé)！有了這種堅定的信念，當(dāng)出現(xiàn)上級領(lǐng)導(dǎo)者的意愿與組織目標(biāo)相違背的時候，作為下級領(lǐng)導(dǎo)者則應(yīng)該以維護組織的目標(biāo)和利益為準(zhǔn)則，也就不會出現(xiàn)“我對總經(jīng)理負責(zé)，我對部長負責(zé)，……”的誤區(qū)，他們將朝著組織的核心目標(biāo)——滿足客戶的有效需求、讓客戶滿意而不斷努力（當(dāng)然，作為企業(yè)的組織目標(biāo)還有多種，通常情況下還包括讓員工與企業(yè)共同成長、增加組織利潤、提升企業(yè)競爭力甚至為社會創(chuàng)造有形和無形的財富，等等）。完成組織的目標(biāo)更多的是需要優(yōu)秀的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，絕非依賴于一些所謂的權(quán)謀：管理的出發(fā)點是理清事物的順序，而權(quán)謀的出發(fā)點是強調(diào)他人的服從；權(quán)謀只是對人際關(guān)系把握的技巧，而非對事物自身運行規(guī)律的駕馭，這就是目前許多組織（從企業(yè)到國家）難以長大甚至危及生存的深層次原因。

領(lǐng)導(dǎo)者除了最應(yīng)該對組織的目標(biāo)負責(zé)，還應(yīng)該對誰負責(zé)呢？是對本組織的成員負責(zé)！因為實現(xiàn)組織的目標(biāo)必須依靠組織成員的集體力量，而要發(fā)揮好這種巨大的力量，領(lǐng)導(dǎo)者必須對組織內(nèi)的成員負責(zé)——培養(yǎng)他們的能力，指導(dǎo)他們的工作，幫助他們克服工作中的一些困難，滿足他們的有效需求，尊重他們的人格，關(guān)心他們的疾苦，幫助下屬成員謀求個人發(fā)展平臺，為員工謀求來自工作的幸福感，公正處事，賞罰分明……。一個企業(yè)最可怕的力量，其實并不是表現(xiàn)在財務(wù)報表上，而是表現(xiàn)在人心里，表現(xiàn)為員工的熱情和凝聚力，而對下屬員工負責(zé)，滿足他們的有效需求，就能激發(fā)這種熱情和凝聚力！日本當(dāng)代著名企業(yè)家，聞名世界的京瓷公司會長稻盛和夫先生，提出了一個著名的事業(yè)成功方程式：事業(yè)的成功=思考方式×熱情×能力。顯然，那些不顧下屬成員感受，不對組織目標(biāo)和下屬成員有效需求負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者，必將扼殺組織的工作熱情和創(chuàng)造力，造就一大批庸才、奴才或是“機器人”式的“人才”，而組織的創(chuàng)造力及和諧向上的企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是組織在未來社會最核心的競爭力！

當(dāng)然，員工的需求有時候會與組織的目標(biāo)不一致，這時就需要領(lǐng)導(dǎo)者運用高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧在員工的需求與組織的目標(biāo)之間搭起一座橋梁，將兩者進行協(xié)調(diào)并趨于一致。作為領(lǐng)導(dǎo)者，滿足組織成員的有效需求也絕不是等同于對本組織成員的偏袒和溺愛，這樣的“老好人”式的領(lǐng)導(dǎo)對組織、對下屬成員都是有害的；同樣，滿足組織成員的有效需求也并不意謂著領(lǐng)導(dǎo)者為了自身小團體甚至小幫派的利益而而去巧取豪奪。

領(lǐng)導(dǎo)者是否對下屬成員負責(zé)，更多的是來自于組織成員對他的評判和認同感，而非上級領(lǐng)導(dǎo)者對他的主觀臆斷，這樣才會形成一個健康充滿活力的組織，一個組織里任人唯親或是只對上“負責(zé)”而不對下負責(zé)的后果想必大家也都知曉。

奧巴馬作為美國的領(lǐng)導(dǎo)者，他該對誰負責(zé)？毋庸置疑，他最應(yīng)該對美國的國家利益、美國的廣大民眾負責(zé)，而不是僅僅對國會負責(zé)（奧巴馬的間接領(lǐng)導(dǎo)），否則美國民眾是不可能選舉他做總統(tǒng)的。對組織目標(biāo)負責(zé)、對下屬民眾負責(zé)，有這樣一種正確的理念，它就造就了民主科學(xué)、勇于創(chuàng)新并充滿活力的美國社會。大到國家組織，小到企業(yè)組織，又何嘗不是如此呢？

那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，他該不該對上級領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)呢？完全應(yīng)該！只不過其出發(fā)點和目的不同罷了：對組織目標(biāo)負責(zé)，對下屬成員的負責(zé)，自然也就對上級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)了——因為上下組織之間、上下級之間，他們所承擔(dān)的組織目標(biāo)應(yīng)該是一致的。

（張楚培）