在我們對(duì)十大商務(wù)品牌的研究中，發(fā)現(xiàn)這些品牌的建立方式，既有共通之處，又各有獨(dú)到的特點(diǎn)。關(guān)注消費(fèi)者、不斷創(chuàng)新幾乎是成就品牌的必要元素。對(duì)品牌定位明確、重視終端的建設(shè)也是品牌得以建立的重要原因。品牌建設(shè)需要每個(gè)人的努力，關(guān)心員工也是這些品牌建設(shè)中不可缺少的一環(huán)。還有一點(diǎn)，無(wú)論是諾基亞還是香格里拉，都對(duì)品牌建設(shè)投入了長(zhǎng)期的努力，才會(huì)成為經(jīng)理人最崇尚的品牌。

　　中國(guó)企業(yè)在品牌建設(shè)上有很高的熱情，但是大多數(shù)還缺乏經(jīng)驗(yàn)，十大商務(wù)品牌的成功之處給中國(guó)企業(yè)建立品牌提供了很好的參考。

　　以消費(fèi)者為導(dǎo)向

　　代表品牌：諾基亞

　　關(guān)注消費(fèi)者是成就一個(gè)品牌的最基本要素，對(duì)消費(fèi)品品牌來(lái)說(shuō)更是重要。

　　今年，諾基亞第二次登上“中國(guó)十大商務(wù)品牌”排行榜，且蟬聯(lián)第一名。諾基亞的品牌代表三個(gè)方面：品質(zhì)、設(shè)計(jì)和用戶界面。諾基亞一直以最簡(jiǎn)單易用的用戶界面受到經(jīng)理人的歡迎，對(duì)用戶的關(guān)注是諾基亞品牌能夠成為手機(jī)品牌第一位的重要原因。諾基亞在最近一年里的種種舉措，無(wú)論是新產(chǎn)品的推出、旗艦店的開(kāi)張，還是對(duì)產(chǎn)品的重新劃分，都體現(xiàn)了諾基亞對(duì)消費(fèi)者的重視。

　　以消費(fèi)者為導(dǎo)向的一個(gè)表現(xiàn)是及時(shí)了解和滿足顧客需求，并且愿意為顧客而改變。諾基亞每季度都會(huì)對(duì)消費(fèi)者訴求做深入細(xì)致的分析，從功能、外觀設(shè)計(jì)、色彩，到體積、價(jià)格等等，每一項(xiàng)都有數(shù)據(jù)支持，再根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)。諾基亞新近推出的N系列和E系列，前者代表了融合型終端產(chǎn)品的最高水準(zhǔn)，可以滿足消費(fèi)者對(duì)多媒體的應(yīng)用，后者被諾基亞定義成“企業(yè)級(jí)手機(jī)”，商務(wù)應(yīng)用功能杰出。

　　對(duì)于品牌最忠實(shí)的支持者商務(wù)人士，諾基亞一直保持密切的關(guān)注，不只有一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)針對(duì)他們。前不久，諾基亞對(duì)其手機(jī)產(chǎn)品進(jìn)行了重新分類(lèi)，這是諾基亞接近客戶和消費(fèi)者、滿足其需求的重要途徑。諾基亞推出了新的四大產(chǎn)品類(lèi)別：Live、Connect、Achieve和Explore。其中Achieve定位于商務(wù)市場(chǎng)，滿足實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的需求；Explore滿足人們對(duì)多媒體的需求，同樣也是受商務(wù)人士歡迎的產(chǎn)品類(lèi)別。諾基亞中國(guó)東區(qū)高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理羊維蔚表示，客戶需求的變化是諾基亞重新劃分產(chǎn)品的最主要的原因，這表明諾基亞比以往更加尊重消費(fèi)者。

　　從去年底，諾基亞開(kāi)始建立旗艦店，控制和提升品牌形象。店內(nèi)展示諾基亞所有的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶可以嘗試諾基亞最新的手機(jī)，在店員的幫助下選擇適合自己的手機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)。目前在中國(guó)的旗艦店還只有香港一家。諾基亞零售銷(xiāo)售主管克羅斯比（Cliff Crosbie）表示，旗艦店的開(kāi)設(shè)是要掌握“自有品牌的最終呈現(xiàn)”。

　　永不停頓的創(chuàng)新

　　代表品牌：招商銀行

　　創(chuàng)新永遠(yuǎn)是成就品牌的有效方式。可以說(shuō)，是創(chuàng)新成就了招行的品牌。在創(chuàng)新上，招商銀行顯示出卓越的戰(zhàn)略眼光，善于洞察市場(chǎng)需求，而且創(chuàng)新一直持續(xù)不斷。

　　招行銀行的最初成名來(lái)自“一卡通”，這張卡除了不能透支，幾乎可以做所有的事情。它是最早集定活期、多儲(chǔ)種、多幣種于一體的全國(guó)通存通兌的借記卡。也因?yàn)樗褂梅奖?、充分滿足客戶需求，使得招商銀行的品牌知名度在短時(shí)間內(nèi)迅速上升。在一卡通之后，后來(lái)各家銀行推出的借記卡雖然名字不同，但無(wú)論在形式上、功能上，還是在宣傳推廣上都沒(méi)能跳出招行一卡通的圈子。

　　當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始在借記卡上縮短與招行的距離時(shí)，招行又推出創(chuàng)新性的信用卡。1999年，信用卡業(yè)務(wù)就被擺上了招行的議事日程。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)信用卡市場(chǎng)一片冷清，招行敏銳地察覺(jué)到市場(chǎng)的巨大潛力，并在行動(dòng)中搶占了先機(jī)。

　　招行的品牌意識(shí)也在推出信用卡的過(guò)程中顯露無(wú)遺，它拒絕了與花旗銀行發(fā)放聯(lián)名卡的邀請(qǐng)，堅(jiān)決創(chuàng)立自主品牌。招商銀行第一個(gè)推出的境外消費(fèi)、人民幣還款的信用卡，因方便易用，很快成為許多經(jīng)常進(jìn)行國(guó)際旅行和出差的經(jīng)理人的至愛(ài)。后來(lái)，有一張招商銀行的白金信用卡，甚至成為經(jīng)理人成功的標(biāo)志之一。除了產(chǎn)品創(chuàng)新之外，招行品牌還有一個(gè)重要支點(diǎn)就是服務(wù)的創(chuàng)新。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，招行的服務(wù)幾乎總能做到領(lǐng)先一步。十幾年前，當(dāng)其他銀行面孔冷冰冰時(shí)，招行就開(kāi)始提供有人情味的服務(wù)。銀行大廳里有鮮花糖果，服務(wù)人員笑容親切，這些在現(xiàn)在看來(lái)很尋常的東西，卻在當(dāng)年讓大量厭倦四大國(guó)有銀行服務(wù)方式的客戶，轉(zhuǎn)投招行的大門(mén)。當(dāng)這些變得不新鮮時(shí)，專(zhuān)業(yè)理財(cái)又成為招行的一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)。

　　任何創(chuàng)新都不能一勞永逸，只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才能不斷強(qiáng)化品牌美譽(yù)度，促成品牌的最終樹(shù)立和傳承。而招行源源不斷的創(chuàng)新，源頭在于通過(guò)對(duì)客戶的差異化管理，把握到了不同客戶在不同時(shí)期的不同需求。

　　招行按其一卡通客戶在銀行的總資產(chǎn)量將客戶分為普通卡客戶、金卡客戶和金葵花卡客戶，并分別為他們提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。馬蔚華曾經(jīng)這樣發(fā)表自己的看法：“5萬(wàn)元資產(chǎn)和50萬(wàn)元資產(chǎn)的客戶各有所需，對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求不同。對(duì)于普通客戶，便捷安全的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)更符合他們的需求；50萬(wàn)元資產(chǎn)的個(gè)人客戶要求的就是增值和理財(cái)?！?

　　而且，對(duì)于關(guān)鍵客戶，招行有明確的定位。在其他競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)于客戶定位遮遮掩掩的時(shí)候，招行可能是第一個(gè)明確地對(duì)市場(chǎng)說(shuō)出“我們主要服務(wù)于中高端客戶”的銀行。對(duì)于中高端客戶，招商銀行還將按不同人生階段、職業(yè)類(lèi)別、喜好等進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，以便提供更有針對(duì)性的服務(wù)。

　　客戶的細(xì)分與差異化服務(wù)被招行證實(shí)是提升客戶品牌忠誠(chéng)度的一種有效方式。

　　招商銀行的品牌優(yōu)勢(shì)對(duì)業(yè)績(jī)的促進(jìn)非常明顯，19年來(lái)，它每年的增長(zhǎng)速度都超過(guò)了20%，每年利潤(rùn)的增長(zhǎng)也超過(guò)20%?，F(xiàn)在，一卡通的卡均存款超過(guò)5,000元人民幣，比同業(yè)平均數(shù)字高出5倍。招商銀行的信用卡也已經(jīng)占領(lǐng)了中國(guó)信用卡市場(chǎng)35%的市場(chǎng)份額。

把握“關(guān)鍵時(shí)刻”

　　代表品牌：香格里拉、國(guó)航

　　“關(guān)鍵時(shí)刻”（Moment of Truth）是前北歐航空總裁卡爾森（Jan Carlzon）提出的一個(gè)概念：據(jù)統(tǒng)計(jì)，每一個(gè)北歐航空的乘客平均接觸5名員工，每一次平均時(shí)間為15秒種—這15秒鐘就是“關(guān)鍵時(shí)刻”，每個(gè)顧客通過(guò)與這5個(gè)15秒鐘的接觸得出了對(duì)北歐航空公司的整體印象。而這樣的15秒鐘在公司一年中有5,000萬(wàn)次，這5,000萬(wàn)次的“關(guān)鍵時(shí)刻”就決定了公司的現(xiàn)在和未來(lái)。由這個(gè)思路得出的結(jié)論就是：公司必須注重直接為顧客提供服務(wù)的一線員工的作用，因?yàn)樗麄兣c顧客的每一次接觸都是“關(guān)鍵時(shí)刻”。

　　“關(guān)鍵時(shí)刻”實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的是如何塑造品牌，尤其是如何在服務(wù)業(yè)中塑造品牌。在制造業(yè)中，產(chǎn)品集中地代表了品牌，員工隱藏在產(chǎn)品的后面，“關(guān)鍵時(shí)刻”表現(xiàn)得不是很明顯。而在服務(wù)業(yè)中，公司顧客提供的是無(wú)形的產(chǎn)品—服務(wù)，和顧客直接接觸的員工則是這無(wú)形產(chǎn)品的載體，這時(shí)“關(guān)鍵時(shí)刻”表現(xiàn)得非常明顯。香格里拉酒店、中國(guó)國(guó)際航空公司在品牌競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先正是因?yàn)樗麄儼盐兆×恕瓣P(guān)鍵時(shí)刻”。

　　“關(guān)鍵時(shí)刻”的“關(guān)鍵人物”

　　服務(wù)業(yè)公司首先要把力氣花在自己的員工身上，管理者的努力只有通過(guò)員工才能夠體現(xiàn)在顧客身上。這是服務(wù)業(yè)公司塑造品牌的一條法則。一線員工是“關(guān)鍵時(shí)刻”的“關(guān)鍵人物”。

　　世界頂尖的酒店管理集團(tuán)都在加快在中國(guó)的發(fā)展步伐，香格里拉也不例外：從2005年到2008年，香格里拉計(jì)劃在中國(guó)內(nèi)地新開(kāi)14家飯店、2家度假飯店和4家商貿(mào)飯店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)以往的發(fā)展速度。如此快的擴(kuò)展，人才就成為一個(gè)“瓶頸”。2007年前，僅為中國(guó)內(nèi)地的12家新增酒店，香格里拉就需增加9千名員工，其中20％為管理職務(wù)。實(shí)際上，五星級(jí)酒店普遍都遇到了人才供應(yīng)不足的問(wèn)題，但香格里拉的應(yīng)對(duì)措施卻更為果斷和堅(jiān)決—2004年10月，香格里拉酒店集團(tuán)在中國(guó)成立了自己的培訓(xùn)中心，每年大約可以培訓(xùn)700名員工。他們還和設(shè)有酒店專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)院校合作，將培訓(xùn)項(xiàng)目安排進(jìn)對(duì)方的教學(xué)大綱。

　　香格里拉很清楚自己需要什么樣的人—豪華酒店的員工不僅僅要提供一流的服務(wù)，還要讓客人們有難忘的體驗(yàn)，這需要的不僅僅是熟練的技能還需要十分的投入和服務(wù)的激情—香格里拉酒店集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)王英慧這樣說(shuō)。

　　而要讓員工有投入的激情，必須要讓員工發(fā)自內(nèi)心地愿意為酒店付出。一個(gè)對(duì)雇主心存怨氣的員工也許可以為客人提供熟練的服務(wù)，但是很難想象他會(huì)有服務(wù)的激情。雇主希望員工為客人帶來(lái)驚喜，但首先雇主必須達(dá)到甚至超越員工的預(yù)期。香格里拉酒店中國(guó)集團(tuán)非常重視員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和發(fā)展，其員工流失率明顯低于中國(guó)酒店行業(yè)的平均水平，這說(shuō)明酒店得到了員工的認(rèn)可。

　　中國(guó)國(guó)際航空公司也非常重視一線員工。一位國(guó)航的飛行員在美國(guó)阿拉斯加的湖邊散步時(shí)，被熊咬傷了。董事長(zhǎng)李家祥很快就知道了消息，他馬上轉(zhuǎn)告飛行總隊(duì)和醫(yī)療部門(mén)妥善處理此事，非常關(guān)切。國(guó)航總共有一千多位機(jī)長(zhǎng)，而李家祥知道三分之一老機(jī)長(zhǎng)的手機(jī)、家庭住址和家庭電話。

　　國(guó)航非常重視飛行員隊(duì)伍的建設(shè)，在收入分配上向機(jī)長(zhǎng)、飛行骨干和教員傾斜，鼓勵(lì)飛行領(lǐng)導(dǎo)干部參與一線飛行。不僅成立了全國(guó)民航企業(yè)第一家飛行訓(xùn)練大隊(duì)，還拿出兩架飛機(jī)實(shí)施專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練。

　　著名的美國(guó)西南航空公司的飛行員有時(shí)會(huì)在圣誕節(jié)的航班上讓歸家的乘客聽(tīng)到他們?cè)隈{駛倉(cāng)里輕快地哼著圣誕歌曲，甚至輕微晃動(dòng)著機(jī)翼，把整個(gè)飛機(jī)變成一片歡樂(lè)的海洋?！翱鞓?lè)”是西南航空品牌中的一個(gè)承諾。國(guó)航不會(huì)這樣，國(guó)航要著力打造的品牌承諾是“安全”，并且獲得了成功。國(guó)航著重宣傳自己47年的安全紀(jì)錄，而當(dāng)乘客知道這個(gè)公司2,700名的飛行員隊(duì)伍中，安全飛行2萬(wàn)小時(shí)以上的功勛飛行員有130多名，安全飛行16,000小時(shí)以上的金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)嘛w行員有550多名時(shí)會(huì)感到更加放心。

　　“關(guān)鍵時(shí)刻”發(fā)揮“關(guān)鍵作用”

　　試想一下：當(dāng)你入住一家五星級(jí)酒店，如果服務(wù)生很殷勤地幫你開(kāi)車(chē)門(mén)、拿行李，會(huì)給你留下很深刻的印象嗎？大概不會(huì)，因?yàn)槲逍羌?jí)酒店就應(yīng)該享受到如此的服務(wù)，其他酒店也是這么做的。一個(gè)本來(lái)的“關(guān)鍵時(shí)刻”變得稀松平常了。可是，如果服務(wù)生一見(jiàn)你，就高興地叫出你的名字呢，你會(huì)是什么感受？“關(guān)鍵時(shí)刻”又開(kāi)始發(fā)揮作用了。香格里拉的服務(wù)員能夠叫出經(jīng)常入住酒店的客人的名字，不僅如此，香格里拉追求“每時(shí)每刻都令客人喜出忘外”，這實(shí)際上是要?jiǎng)?chuàng)造更多的“關(guān)鍵時(shí)刻”。香格里拉有實(shí)施多年的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工為客人提供出乎意料的服務(wù)，時(shí)刻創(chuàng)造驚喜。

　　“會(huì)客點(diǎn)—與總經(jīng)理對(duì)話”這個(gè)獨(dú)特的溝通模式就是為客人創(chuàng)造驚喜的一種方式：在香格里拉旗下的47家酒店，每星期一至五的下午5時(shí)至7時(shí)，47家酒店的總經(jīng)理都分別在自己的酒店大堂會(huì)見(jiàn)駐店客人，與客人直接對(duì)話交流、溝通。

　　“關(guān)鍵時(shí)刻”其實(shí)包括一家公司和顧客整個(gè)接觸過(guò)程當(dāng)中的所有接觸點(diǎn)—從酒店來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是從客人想訂房時(shí)就開(kāi)始了。2005年6月，香格里拉向所有客戶保證，其他任何網(wǎng)站所提供的香格里拉房間報(bào)價(jià)都不會(huì)優(yōu)于香格里拉自己網(wǎng)站所提供的價(jià)格。如有客人在網(wǎng)上預(yù)訂后，24小時(shí)內(nèi)發(fā)現(xiàn)有更低的網(wǎng)上預(yù)訂價(jià)格，酒店將在最低價(jià)格的基礎(chǔ)上再優(yōu)惠10%。全新改版的香格里拉網(wǎng)站改進(jìn)了內(nèi)容，增加了酒店導(dǎo)航和一些特殊功能。例如新的網(wǎng)上預(yù)訂引擎配有照片和模擬參觀，使預(yù)訂者更容易比較價(jià)格和房間種類(lèi)，并且可以直接在網(wǎng)上變更日期、價(jià)格和個(gè)人喜好等資料。

　　香格里拉的內(nèi)訓(xùn)手冊(cè)曾經(jīng)告訴它的員工，一個(gè)客人的終生價(jià)值是12萬(wàn)美金。一位市場(chǎng)高級(jí)經(jīng)理說(shuō)：“所以，我們不能把重要客人的渠道永遠(yuǎn)放在外人手里?！薄@實(shí)際上是要把“關(guān)鍵時(shí)刻”把握在自己手里。

　　國(guó)航也在努力讓“關(guān)鍵時(shí)刻”發(fā)揮作用。國(guó)航大力開(kāi)展了“四心工程”，就是以安全為核心的放心工程、以航班正點(diǎn)和服務(wù)過(guò)程流暢為核心的順心工程、以旅客舒適為核心的舒心工程、以盡量滿足旅客合理的個(gè)性需求為核心的動(dòng)心工程。并且提出要做“主流旅客認(rèn)可的航空公司”，花費(fèi)6.88億元改裝了15架航班的頭等艙和商務(wù)艙。 “關(guān)鍵時(shí)刻”還包括這樣一些時(shí)刻：顧客投訴了，或者顧客提出的要求似乎是員工不能夠決定的。很多時(shí)候，這種“關(guān)鍵時(shí)刻”不幸起到了關(guān)鍵的負(fù)作用。提出“關(guān)鍵時(shí)刻”概念的

　　卡爾森就意識(shí)到：“如果他們必須透過(guò)傳統(tǒng)的指揮鏈向上級(jí)請(qǐng)示，才能處理個(gè)別乘客的疑難雜癥，那么不僅會(huì)影響處理時(shí)效，更會(huì)陸續(xù)喪失忠誠(chéng)的乘客?！币虼?，“對(duì)于第一線員工，最高主管應(yīng)當(dāng)賦予他們指揮權(quán)，讓他們有權(quán)處理個(gè)別顧客的需要與問(wèn)題?！?

　　在香格里拉，如果客人對(duì)面前的牛排不滿，服務(wù)員可以在耐心聽(tīng)完他的抱怨之后給他換一份，他們手中有“讓客人滿意”的費(fèi)用額度。授權(quán)不是簡(jiǎn)單的事情，他需要組織內(nèi)部成員間的互相信任、組織成員的責(zé)任心和判斷力以及良好的組織文化—這幾乎是“關(guān)鍵時(shí)刻”所要解決的最高層次的問(wèn)題了。

使用價(jià)格武器

　　代表品牌：五糧液

　　價(jià)格本身體現(xiàn)著品牌差異，對(duì)于高端品牌來(lái)說(shuō)，高價(jià)位可以成為一大賣(mài)點(diǎn)。因此，提價(jià)不光意味著更高的價(jià)格，更意味著對(duì)品牌的重新定位。

　　在早期白酒市場(chǎng)上，眾多名酒價(jià)位接近，相互間幾乎沒(méi)有檔次差別，“八大名酒”中也只有茅臺(tái)屬于價(jià)格較高端的產(chǎn)品。五糧液瞅準(zhǔn)這個(gè)市場(chǎng)空檔，采取適當(dāng)控制供貨量以提升價(jià)格的“饑餓療法”，使其核心產(chǎn)品由不足茅臺(tái)價(jià)格的1/3漲到了茅臺(tái)之上，成功地完成了高價(jià)值高價(jià)位的定位目標(biāo)，從茅臺(tái)手上奪得高檔白酒的半壁河山。

　　在五糧液和茅臺(tái)雙峰對(duì)峙的同時(shí)，2000年的白酒市場(chǎng)上，水井坊、國(guó)窖·1573等超高價(jià)格的白酒新貴橫空出世，動(dòng)搖了高檔酒市場(chǎng)的現(xiàn)有格局。意識(shí)到市場(chǎng)高端需求的增長(zhǎng)，五糧液迅速跟進(jìn)，在2003年借著糧食漲價(jià)和更換三層防偽新包裝的由頭，兩次大幅度漲價(jià)。此舉不僅奪去了水井坊和國(guó)窖·1573等的光彩，還把茅臺(tái)甩在了身后。

　　原本一些價(jià)格處于中高層次的白酒，在五糧液提價(jià)之后，由于其品牌實(shí)力的限制而無(wú)法跟隨提價(jià)，被更加明顯地劃出高檔酒的范圍，名正言順地成為中檔酒。借助這次提價(jià)，五糧液成功地設(shè)置了進(jìn)入高檔酒市場(chǎng)的壁壘，阻止了新一代對(duì)手的生長(zhǎng)。五糧液歷史上最近的一次提價(jià)發(fā)生在今年7月10日，業(yè)內(nèi)人士分析，此次提價(jià)是對(duì)茅臺(tái)先前提價(jià)15％的回應(yīng)，這次提價(jià)之后，五糧液又和茅臺(tái)拉出了原有的差距。

　　從五糧液的歷史可以看出，在眾多名酒還沉迷在低價(jià)拼銷(xiāo)量的時(shí)候，它便克服了只貪圖短期銷(xiāo)量的短視行為，抓住每一次機(jī)會(huì)漲價(jià)，并且通過(guò)價(jià)格實(shí)現(xiàn)品牌銳利化，最終讓自己拉開(kāi)了和其他名酒的檔次差距。

　　而且，五糧液非常注重終端對(duì)品牌的拉動(dòng)。五糧液集團(tuán)董事長(zhǎng)王國(guó)春向經(jīng)銷(xiāo)商承諾，五糧液將投入4.5億—6.5億元用于終端建設(shè)，搭建起由流通渠道、專(zhuān)賣(mài)店以及餐飲終端構(gòu)成的較為完備的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)進(jìn)一步提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與品牌地位。

　　高端推廣方式

　　代表品牌：阿瑪尼

　　1975年，40歲的喬治·阿瑪尼以自己的名字“Giorgio Armani”注冊(cè)成立了一家服裝公司。30年后，當(dāng)年這個(gè)誕生于一間14平米工作室的品牌，已經(jīng)成長(zhǎng)為品牌價(jià)值超過(guò)20億美元，涵蓋十幾個(gè)子品牌，產(chǎn)品涉足服裝、化妝品、香水、首飾、手表、手袋、家具、酒吧、酒店等領(lǐng)域的國(guó)際頂級(jí)時(shí)尚帝國(guó)。

　　這個(gè)時(shí)尚帝國(guó)的皇帝毫無(wú)疑問(wèn)是阿瑪尼的創(chuàng)始人、阿瑪尼集團(tuán)100%的控股者喬治·阿瑪尼。在阿瑪尼員工心目中，他是一個(gè)天才，集設(shè)計(jì)師、企業(yè)家、社交明星等多重角色于一身。作為設(shè)計(jì)師，他獨(dú)創(chuàng)的簡(jiǎn)約、中性風(fēng)格在時(shí)裝界掀起一場(chǎng)革命；作為企業(yè)家，年過(guò)古稀的他每天都要和不同部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面交談，事無(wú)巨細(xì)親力親為；同時(shí)，他與影視及運(yùn)動(dòng)明星保持著良好的私交，是阿瑪尼集團(tuán)最得力的公關(guān)大使。

　　除了創(chuàng)始人自身的魅力和影響力，阿瑪尼品牌的成功還來(lái)自于其富有品味的品牌推廣方式和完善的經(jīng)營(yíng)體系。1980年，阿瑪尼將他設(shè)計(jì)的男女“權(quán)力套裝”（Powersuit）提供給當(dāng)時(shí)正在拍攝的影片《美國(guó)舞男》的男主角李查·基爾穿著。影片上映后大獲成功，阿瑪尼的時(shí)裝也在好萊塢受到追捧。阿瑪尼是第一位認(rèn)識(shí)到名人市場(chǎng)潛力的設(shè)計(jì)師，在憑借“權(quán)力套裝”闖入頂尖品牌后，他專(zhuān)門(mén)在洛杉磯設(shè)立辦事處，向名人出租服裝，還為全球各地的成名影星設(shè)計(jì)服裝。

　　如果說(shuō)早期的阿瑪尼是靠名人效應(yīng)打開(kāi)局面的話，近幾年阿瑪尼更傾向于用藝術(shù)化的方式來(lái)推廣自己。從2000年開(kāi)始，阿瑪尼服裝先后在美國(guó)紐約古根海姆博物館、英國(guó)皇家美術(shù)館、羅馬歷史博物館等歷史和藝術(shù)殿堂進(jìn)行展覽。2006年4月，阿瑪尼服裝又把展出搬進(jìn)了上海美術(shù)館。與其他奢侈品牌高調(diào)張揚(yáng)的推廣方式相比，阿瑪尼的作法更低調(diào)高雅，也更高明，這與其講究卻又含蓄的品牌風(fēng)格一致。

　　同時(shí)，阿瑪尼非常注重自己對(duì)零售端的控制，保證在終端的品牌形象保持高端并且一致。在大中華區(qū)，共有35家以“阿瑪尼”命名的獨(dú)立店面和28個(gè)商品柜臺(tái)。2005年，大中華地區(qū)直營(yíng)店的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率達(dá)24%，高于美國(guó)、歐洲和日本市場(chǎng)。

　　建立共同的品牌意識(shí)

　　代表品牌：麥肯錫

　　建立一個(gè)品牌，不是企業(yè)高層或者某個(gè)品牌部門(mén)可以單獨(dú)完成的，需要企業(yè)每個(gè)人對(duì)品牌的在意和努力。

　　麥肯錫是中國(guó)經(jīng)理人最崇尚的管理咨詢品牌，并且它的得票率相對(duì)其他品牌來(lái)說(shuō)遙遙領(lǐng)先。在麥肯錫，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的品牌管理部門(mén)，但是上至公司的各位董事、合伙人以及管理層，下至各個(gè)員工，都擔(dān)負(fù)著管理品牌的責(zé)任。“在麥肯錫，品牌形象的建立和維護(hù)是需要每個(gè)人去付出的?！丙溈襄a公司大中華區(qū)總裁高安德（Andrew Grant）表示。

　　為了在內(nèi)部建立起共同的品牌意識(shí)，麥肯錫的做法是讓員工和資深的同事一起工作，通過(guò)言傳身教了解麥肯錫的價(jià)值觀和工作原則：麥肯錫人如何工作，我們?yōu)槭裁匆@樣工作。另外，麥肯錫還創(chuàng)造正式的場(chǎng)合來(lái)強(qiáng)調(diào)品牌價(jià)值。比如，每年麥肯錫都有一個(gè)“Value's Day”。這一天，大家不用拜訪客戶，而是在一起討論價(jià)值觀和文化，提出一些案例分析，比如碰到特殊的場(chǎng)合，如何以適當(dāng)?shù)男袨榉绞饺ンw現(xiàn)麥肯錫的品牌價(jià)值。

　　在麥肯錫，價(jià)值觀、文化和品牌三者已經(jīng)結(jié)合成了一個(gè)整體，滲透到每個(gè)人的工作中。在傳播品牌的過(guò)程中，麥肯錫最常用的渠道就是一對(duì)一面談。每個(gè)顧問(wèn)都擔(dān)當(dāng)起了品牌代言人的職責(zé)，每年每月，他們通過(guò)拜訪客戶、發(fā)表演講、寫(xiě)文章等方式傳播麥肯錫的觀點(diǎn)和品牌。