渠道共贏，路在何方？

吳昌鴻

中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)歷了三十余年，營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立及管理也有了近三十年的變革發(fā)展與沉淀。俗話(huà)說(shuō)“三十年河?xùn)|，三十年河西”,國(guó)內(nèi)眾多行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式及管理工作也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，有的甚至困難重重、進(jìn)退維艱。加上電子商務(wù)的風(fēng)起云涌，很多人更是被沖擊的一頭霧水，滿(mǎn)眼迷茫：昨日的渠道為王，今天成了死路一條？是否渠道共贏真的只是一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想？

首先，渠道的存在是因?yàn)榍乐械闹虚g商作為中介可以起到簡(jiǎn)化制造商和終端用戶(hù)搜尋對(duì)方的成本，還可以調(diào)節(jié)供需雙方對(duì)產(chǎn)品種類(lèi)的需求差異，使制造商相對(duì)于直銷(xiāo)模式交易常規(guī)化，進(jìn)而減少交易次數(shù)，使得交易成本得以保持在合理的低水平。

其次，我們主要從渠道設(shè)計(jì)與渠道實(shí)施兩個(gè)方面來(lái)研究渠道的管理。渠道設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)，是決定渠道模式變革的根本，渠道實(shí)施主要圍繞著既定渠道來(lái)進(jìn)行，重在管理。從某種意義上來(lái)說(shuō)，渠道設(shè)計(jì)偏重對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的操作，渠道實(shí)施則偏重藝術(shù)性的管理與協(xié)調(diào)。一個(gè)好的渠道設(shè)計(jì)出來(lái)后，需要有高水平的管理來(lái)實(shí)施，一個(gè)好的渠道管理也可以適當(dāng)掩蓋渠道設(shè)計(jì)或現(xiàn)存渠道體制的瑕疵，但對(duì)根本性的缺陷卻無(wú)能為力。

再者，渠道共贏并不是平均分配，而是根據(jù)各渠道成員的貢獻(xiàn)來(lái)分配利潤(rùn)，具體貢獻(xiàn)可以用渠道流及渠道效率分析工具來(lái)測(cè)算。這是物質(zhì)利益的分配，其實(shí)渠道共贏還有一層含義，就是不能只有物質(zhì)利益分配的公平，還要有管理上的公平合理，這主要是五種渠道權(quán)力的合理運(yùn)用及對(duì)渠道沖突的有效管理等。

接下來(lái)，我們看渠道合作的類(lèi)型。根據(jù)渠道成員間的相互承諾的程度，大致可以分為四種類(lèi)型：交易型、管理型、特許經(jīng)營(yíng)和縱向一體化。

1、交易型  該類(lèi)型的渠道成員間基本上沒(méi)有承諾關(guān)系，當(dāng)然也不存在長(zhǎng)期共贏的合作基礎(chǔ)。他們只是把每一次合作看作單純的買(mǎi)賣(mài)交易，只為實(shí)現(xiàn)自身的利益最大化，而不去考慮對(duì)方。例如廣東有很多規(guī)模實(shí)力很小的電子產(chǎn)品制造商，甚至沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，他們?cè)诟?jīng)銷(xiāo)商合作時(shí)就不會(huì)考慮太多。還有商用車(chē)的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商在跟一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商合作時(shí)也是這種情況。

2、管理型  該種類(lèi)型最為普遍，絕大多數(shù)行業(yè)都在采用這種模式。該模式的渠道成員間有較高的承諾關(guān)系，有較為一致的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和共同利益，但這種類(lèi)型的渠道成員中有一方處于強(qiáng)勢(shì)地位，稱(chēng)之為渠道首領(lǐng)，其客觀上在管理與支配渠道，主觀上也有著強(qiáng)烈的控制渠道的野心。如家電渠道里的蘇寧、國(guó)美，消費(fèi)品渠道中的家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)缺闶乔朗最I(lǐng)。

3、特許經(jīng)營(yíng)  該類(lèi)型也非常普遍，而且和管理型在很大程度上非常類(lèi)似。其區(qū)別在于：特許經(jīng)營(yíng)的受許人要放棄自己的身份和形象標(biāo)識(shí)等，而以特許經(jīng)營(yíng)受權(quán)人的身份、形象標(biāo)識(shí)等進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。特許經(jīng)營(yíng)模式廣泛存在于餐飲、酒店、汽車(chē)及服務(wù)等行業(yè)。如肯德基、麥當(dāng)勞的連鎖加盟，快捷酒店的連鎖加盟，汽車(chē)4S店的經(jīng)營(yíng)等。

4、縱向一體化  該類(lèi)型包括前向一體化和后向一體化兩種方式，指渠道成員擴(kuò)大原有經(jīng)營(yíng)范圍：生產(chǎn)廠自建或兼并經(jīng)銷(xiāo)渠道；經(jīng)銷(xiāo)商自建或兼并生產(chǎn)廠?？v向一體化因上下游之間存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以其承諾關(guān)系最高，最為穩(wěn)定。

綜上所述進(jìn)行分析，要實(shí)現(xiàn)渠道共贏有三個(gè)途徑：

1、建立縱向一體化的渠道模式，這是從制度上可以保證渠道共贏的方法。但該模式對(duì)企業(yè)實(shí)力、管理者的眼光等有較高的要求，而且要根據(jù)市場(chǎng)潛力、產(chǎn)品定位、消費(fèi)者分布等具體情況進(jìn)行考量。運(yùn)用該模式比較成功的如格力與其各地分公司（經(jīng)銷(xiāo)商）的關(guān)系。

2、在管理型和特許經(jīng)營(yíng)模式下，如要達(dá)到渠道共贏需提升作為渠道首領(lǐng)的渠道成員的管理水平。渠道首領(lǐng)作為渠道管理者要善于使用非強(qiáng)制權(quán)力影響策略，如請(qǐng)求策略、建議策略等，而要慎重使用強(qiáng)制權(quán)力影響策略，如威脅策略、許諾策略及法律策略等。要從共同目標(biāo)出發(fā)，站在對(duì)方的立場(chǎng)上，關(guān)注對(duì)方的感受，或與渠道成員結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。如卡特彼勒與其全球分銷(xiāo)商超過(guò)三十年的穩(wěn)定合作關(guān)系的建立，體現(xiàn)了其高超的渠道管理控制水平。

3、在管理型和特許經(jīng)營(yíng)模式下，渠道首領(lǐng)總是傾向于運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)地位及權(quán)利來(lái)壓榨弱小的一方，如家樂(lè)福等大賣(mài)場(chǎng)對(duì)成為其供應(yīng)商規(guī)定了各種不平等的條件。但地位的不平衡并不會(huì)長(zhǎng)期存在，弱小的一方會(huì)進(jìn)行抗?fàn)帲貏e是其利益嚴(yán)重受損時(shí)，強(qiáng)勢(shì)的一方將進(jìn)行讓步，最終雙方達(dá)成一致的妥協(xié)，這時(shí)渠道關(guān)系可以實(shí)現(xiàn)階段性的共贏。如汽車(chē)廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商長(zhǎng)期的不平等政策及壓庫(kù)行為導(dǎo)致了經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，進(jìn)而經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合起來(lái)組成一個(gè)組織與廠家對(duì)話(huà)，進(jìn)行抗議，甚至退網(wǎng)，廠家就會(huì)根據(jù)情況進(jìn)行相應(yīng)的讓步來(lái)緩和緊張的渠道關(guān)系。微博：@營(yíng)銷(xiāo)講師吳昌鴻

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