意識變革 

對哲學(xué)這種表現(xiàn)形式感覺不妥的人，會對意識改革這樣的說法產(chǎn)生疑問。尊敬的大野耐一先生（當(dāng)時是豐田的副社長）親自領(lǐng)導(dǎo)并確立起豐田生產(chǎn)方式的原型，被制造業(yè)界奉為神靈。他在1978年出版的《豐田生產(chǎn)方式—脫規(guī)模的經(jīng)營》一書中，寫了這樣的話，“豐田生產(chǎn)方式就是意識變革”。 

意識變革指的是什么呢？首先，對于自己公司想變成什么樣先描繪出理想的愿景，然后為了接近這個理想愿景，逐漸改變經(jīng)營陣營和員工的意識，這就是意識變革。豐田生產(chǎn)方式顯示了這個意識變革的形態(tài)，同時也起到推動該意識變革的作用。 

說起意識變革，不由得使人想起YAMATO運(yùn)輸?shù)牡?代社長、創(chuàng)立“宅急便”的小倉昌夫先生。YAMATO運(yùn)輸是曾經(jīng)為皇室家族長時間提供服務(wù)的名門企業(yè)，由于開始著手長距離運(yùn)輸比較晚，于1970年代初成為了赤字公司。小倉先生對如何才能實現(xiàn)公司再建仔細(xì)思考的結(jié)果，決定提供為一般市民運(yùn)送小批量貨物的服務(wù)。于是，設(shè)計出由YAMATO到各家各戶去取包裹，并保證在取到包裹的第二天送到目的地這2個具有劃時代意義的服務(wù)。他力排包括父親在內(nèi)的眾議，將此服務(wù)付諸實施。 

據(jù)說，那時最難辦的就是對司機(jī)進(jìn)行“銷售司機(jī)”的意識改革。以前，司機(jī)們處理的是大宗貨物的運(yùn)輸服務(wù)。這種大宗貨物運(yùn)輸只需1個電話車就能裝滿，而小批量就沒這么容易了。尤其是其中很多人正是由于不善于與人交流、與人見面，才選擇司機(jī)的工作的。因此，開始他們對于到顧客家門口親手遞交包裹的工作非常不習(xí)慣。如果不對這些司機(jī)不擅長的意識進(jìn)行改革，就不會有后來宅急便的成功。 

當(dāng)時，貨物的配送費(fèi)用是由法律規(guī)定的。重量越大，每單位重量的利潤率就越小。把大宗貨物的配送變?yōu)樾∨颗伤?，就是瞄?zhǔn)了這種商機(jī)。因此，小倉先生不厭其煩地向司機(jī)們解釋，小批量比大批量的利潤率要高。但是，已經(jīng)習(xí)慣了大宗貨物配送的司機(jī)們的意識卻很難改變。 

最后，終于從意想不到的地方出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。每當(dāng)把包裹交到顧客手里時，顧客都會說，“這么快呀，謝謝。”正是這種“謝謝的體驗”給司機(jī)員工們的心里點(diǎn)燃了火花。當(dāng)時，司機(jī)是一種灰色的存在，遲到時會受到責(zé)備，而像這樣被顧客感謝的體驗卻從來沒有過。于是，從此支持宅急便的司機(jī)員工開始多起來。 

從這個例子可以看出，世界正處在不斷變化之中，企業(yè)必須時刻應(yīng)對各種變化，必要的時候要下決心進(jìn)行意識改革。大野耐一指出，豐田生產(chǎn)方式在這個背景下可以起到很大的作用。