宅急送，這位物流快遞行業(yè)曾經(jīng)梟雄，今日因巨頭聯(lián)手重新轉(zhuǎn)型的話題，又重回歸大眾視野。企業(yè)轉(zhuǎn)型意為隨著商業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)需求、信息技術(shù)變遷引起自身商業(yè)模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程、營(yíng)銷(xiāo)策略等之變化。特別是在“萬(wàn)物觸網(wǎng)”的大變遷背景下，轉(zhuǎn)型乃企業(yè)持續(xù)發(fā)展之必由之路，每天有都無(wú)數(shù)企業(yè)在轉(zhuǎn)型，宅急送成為大眾焦點(diǎn)，得從其前世今生說(shuō)起。

     有聽(tīng)過(guò)東道物流DDS嗎？當(dāng)時(shí)被稱之為唯一能與順豐對(duì)抗的強(qiáng)勁對(duì)手，卻因快速擴(kuò)張，惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，資金鏈斷裂，2008年卻一夜消失。轉(zhuǎn)型猶如踩準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，踩的對(duì)做得到就成功了，海爾、聯(lián)想是這方面的典型，而MOTO、諾基亞卻是類(lèi)似的反面教材；踩錯(cuò)了，分三種情況：第一直接消失，像2008年的DDS；第二元?dú)獯髠?007年或2011年宅急送；第三影響輕微，就如順豐的不斷試錯(cuò)項(xiàng)目。結(jié)果如何筆者看來(lái)完全在于自身的實(shí)力。今天關(guān)注宅急送，就如期望一個(gè)受傷的戰(zhàn)士如何重新站起來(lái)一樣。

能否重新站起來(lái)，或者說(shuō)轉(zhuǎn)型成功與否，在此需落實(shí)三個(gè)問(wèn)題：

     首先，新目標(biāo)是否明確。宅急送是否有清晰的目標(biāo)？是否有支撐此目標(biāo)企業(yè)核心價(jià)值觀？宅急送最終會(huì)被打造成一家什么樣的企業(yè)？企業(yè)的規(guī)模、可持續(xù)性、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)容忍度如何？如果僅僅關(guān)注的是“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成功上市”。即轉(zhuǎn)型只是為了上市，未必有所本末倒置。國(guó)際物流DHL的核心價(jià)值觀就是：遞送卓越品質(zhì)、成就客戶心愿、培養(yǎng)開(kāi)闊胸襟、工作要事為先、勇于開(kāi)拓創(chuàng)新、恪守誠(chéng)信為本、履行社會(huì)職責(zé)。為其品牌注入靈魂。聯(lián)邦快遞服務(wù)理念是：以客為本智慧流通 超越期待 享受服務(wù)。試問(wèn)，2014-2016年計(jì)劃重塑品牌，“宅急送”三個(gè)字的靈魂是什么？這乃大樹(shù)之根基。

     其次，戰(zhàn)略是否正確。宅急送總裁陳東升對(duì)其新戰(zhàn)略定義為，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以信息化為紐帶，以快遞平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，以倉(cāng)配業(yè)務(wù)為核心，積極拓展國(guó)際業(yè)務(wù)，科學(xué)發(fā)展快遞業(yè)務(wù)，為企業(yè)客戶提供安全、可靠的一站式銷(xiāo)售渠道和服務(wù)，宅急送此次要發(fā)展的倉(cāng)配，兼容了B2B、B2C、O2O需求的三類(lèi)物流服務(wù)模式。況且，物流是物流產(chǎn)業(yè)是占GDP 18%的超大產(chǎn)業(yè)。無(wú)論行業(yè)前景、市場(chǎng)需求、還是業(yè)務(wù)模式想必是眾多商界大佬對(duì)趨勢(shì)性的一致預(yù)見(jiàn)，此點(diǎn)毋庸置疑。

     最后，戰(zhàn)略能否執(zhí)行。公司是否具備實(shí)現(xiàn)變革的資源？資源并不是指資產(chǎn)本身，而是包括戰(zhàn)略實(shí)施的一切軟性和硬性條件。在此，我們不妨用SOWT分析“宅急送”現(xiàn)有資源是否能支撐轉(zhuǎn)型需求。

         優(yōu)勢(shì)：

         1、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和路網(wǎng)優(yōu)勢(shì)。 通過(guò)綠色割據(jù)擁有480多家分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)2000多個(gè)城市，而且能夠提供222個(gè)國(guó)家國(guó)際快件，實(shí)現(xiàn)了與國(guó)外快遞接軌。

        2、完善的系統(tǒng)追蹤系統(tǒng)。宅急送綜合管理系統(tǒng)由17個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，分運(yùn)營(yíng)管理、客服管理、綜合管理三大類(lèi)，從倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)、條碼技術(shù)、全球定位系統(tǒng)、貨物跟蹤系統(tǒng)，靈活性高。

       3、精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。打造B2B、B2C、O2O需求的三類(lèi)物流服務(wù)模式

       4、有一定品牌優(yōu)勢(shì)。

       5、增值業(yè)務(wù)。代收貨款業(yè)務(wù)，宅急送的業(yè)務(wù)僅次于郵政。同時(shí)，在客戶的返款周期上，宅急送定   為15-30天,倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)行雙人雙鎖管理，安全性高。

       6、雄厚的資金積累加五大巨頭聯(lián)手。

       7、價(jià)格低，在中端市場(chǎng)非常有競(jìng)爭(zhēng)力，價(jià)格靈活。

       8. 20年的企業(yè)品牌，20年積累的老客戶，20年成長(zhǎng)的優(yōu)秀員工”。

      劣勢(shì)：

      1、宅急送是選擇同業(yè)多元化，忽視了物流行業(yè)應(yīng)該做精、做深、做大、和全球化。

       2、管理落后。宅急送屬于典型的家族式企業(yè)，家族中很多人在公司的關(guān)鍵部門(mén)任職，導(dǎo)致公司新       血液注入較少，嚴(yán)重限制了公司機(jī)構(gòu)模式的優(yōu)化發(fā)展，且機(jī)構(gòu)龐大卻臃腫，不易控制。

      3、裝備現(xiàn)代化，作業(yè)信息化等仍沒(méi)有普及，致使分揀工作困難

      4、競(jìng)爭(zhēng)力差。作為民營(yíng)快遞企業(yè)的領(lǐng)頭者，宅急送雖然送貨價(jià)格低廉，但是服務(wù)質(zhì)量較差，員工素質(zhì)待提升，代理費(fèi)用高，服務(wù)項(xiàng)目不齊全。

      5、管理水平和信息技術(shù)水平不高，發(fā)車(chē)頻率低，遠(yuǎn)距離運(yùn)輸費(fèi)用高，成本高。

     機(jī)會(huì)：

     1、電商物流市場(chǎng)的前景廣闊，細(xì)分市場(chǎng)有更大的發(fā)展空間，發(fā)展?jié)摿薮蟆?nbsp;                               

     2、物流發(fā)展速度與快遞市場(chǎng)規(guī)模發(fā)展呈線性正向關(guān)系。 

    3、新形式。近幾年，國(guó)家有出臺(tái)了相關(guān)政策，扶持和規(guī)范民營(yíng)快遞企業(yè)，為宅急送的發(fā)展提高良好環(huán)境。

    4、代理費(fèi)用高，經(jīng)營(yíng)成本大，降價(jià)有空間。

    5、交通運(yùn)輸條件的改善。

    威脅：

    1、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈，對(duì)外開(kāi)放引來(lái)的國(guó)際快遞企業(yè)及郵政專營(yíng)進(jìn)入，再加上同行競(jìng)爭(zhēng)。

    2、客服偏好。3PL的戰(zhàn)略合作選擇往往是一個(gè)周期性的過(guò)程，時(shí)間長(zhǎng)。

    3、變革阻力。20年的員工一方面經(jīng)驗(yàn)豐富，另一方面缺乏創(chuàng)新和改變的基因。

        基于以上三點(diǎn)及宅急送SWOT分析、企業(yè)發(fā)展矩陣分析，斷定宅急送的前景不是任何一位旁觀者能紙上談兵討論出來(lái)的，它最終的命運(yùn)掌握在實(shí)際操盤(pán)者手中，能夠?qū)?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略落地，能夠市場(chǎng)變化快速反應(yīng)，能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更不先犯錯(cuò)誤。當(dāng)靜下來(lái)，用心做，不把上市當(dāng)終點(diǎn)，結(jié)果總不會(huì)差。因?yàn)樽鋈恕⒆鍪?、做公司都是一個(gè)道理，是一個(gè)把“卓越當(dāng)方向，成就在路上”的過(guò)程。（完）