無(wú)障礙跨部門(mén)溝通的10個(gè)原則
中國(guó)執(zhí)行力十強(qiáng)講師孫軍正
半年前，朱霓接下了一家自行車(chē)公司的營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理一職，總經(jīng)理要求她必須讓產(chǎn)品盡快打響名號(hào)，并且為她設(shè)定了業(yè)績(jī)目標(biāo)。朱霓使出十八般武藝，帶著部屬進(jìn)行焦點(diǎn)團(tuán)體分析、市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查等行動(dòng)。最后，內(nèi)部一致認(rèn)同，除了現(xiàn)有大量生產(chǎn)的產(chǎn)品線外，另外祭出為客戶量身打造的產(chǎn)品，將可吸引另一群有意換車(chē)，或打算購(gòu)買(mǎi)第2輛車(chē)的新客群。
朱霓興沖沖地在跨部門(mén)會(huì)議上提出這項(xiàng)計(jì)劃，不料，其它部門(mén)的主管興趣缺缺，反應(yīng)冷淡，其中以生產(chǎn)部門(mén)主管最不看好。生產(chǎn)部經(jīng)理正浩提出了一堆反對(duì)理由，甚至回過(guò)頭來(lái)，建議朱霓的營(yíng)銷(xiāo)部將重心放在銷(xiāo)售庫(kù)存商品，別再想開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的事。朱霓看看總經(jīng)理，他不置可否，只回了句：“你們?cè)儆懻摽纯?，把結(jié)果告訴我?！鳖?lèi)似的跨部門(mén)會(huì)議，朱霓每星期都要經(jīng)歷一回，再加上平日的必要互動(dòng)，她已經(jīng)累積許多跨部門(mén)溝通的經(jīng)驗(yàn)。
只是，那些多是挫敗的經(jīng)驗(yàn)。有時(shí)，為了組織和諧，朱霓不便堅(jiān)持己見(jiàn)；有時(shí)，為了獲得其它部門(mén)支持，讓工作順利進(jìn)行，朱霓也會(huì)做些配合；但更多時(shí)候情況是：明明會(huì)議中已做下結(jié)論，可是屆時(shí)其它部門(mén)同事不是推說(shuō)沒(méi)空，就是做得不符預(yù)期。上任以來(lái)，朱霓自認(rèn)部門(mén)內(nèi)部溝通沒(méi)問(wèn)題，但為什么跨部門(mén)溝通這么難？對(duì)正在學(xué)習(xí)當(dāng)個(gè)稱職領(lǐng)導(dǎo)人的新手主管來(lái)說(shuō)，跨部門(mén)溝通不良，可能會(huì)讓他好不容易建立起來(lái)的自信瞬間摧毀。 你認(rèn)為十萬(wàn)火急的事，到了其它部門(mén)主管口中，竟然成了“芝麻綠豆大的事”；原本應(yīng)該合作解決的問(wèn)題，到了跨部門(mén)會(huì)議上，又淪為“各彈各的調(diào)”，找不到共識(shí)。到底，在不同部門(mén)各有不同立場(chǎng)與利益的情況下，怎樣才能把話說(shuō)清楚，把成果做出來(lái)？中國(guó)執(zhí)行力十強(qiáng)講師孫軍正老師說(shuō)其實(shí)，只要掌握幾個(gè)基本跨部門(mén)溝通，進(jìn)行無(wú)障礙的跨部門(mén)溝通，并非難事。原則1：溝通前先做好準(zhǔn)備在你跟同事討論事情之前，先把一些基本問(wèn)題想清楚，不要毫無(wú)準(zhǔn)備就去，否則很可能得不到你想要的東西。以下列舉幾個(gè)應(yīng)該事先想清楚的問(wèn)題：你希望對(duì)方幫你做什么事？你認(rèn)為他會(huì)要求你做什么？如果對(duì)方不同意你提出來(lái)的做法，有沒(méi)有其它選擇方案？如果雙方?jīng)]共識(shí)，你會(huì)有什么后果？對(duì)方又會(huì)有什么后果？原則2：了解其它部門(mén)的語(yǔ)言跨部門(mén)溝通不良，很多時(shí)候都是“語(yǔ)言不通”所引起。舉例來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)部人員平常講的是“相同語(yǔ)言”，他們非常清楚自己部門(mén)的規(guī)則、目標(biāo)與期望。同樣地，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人資等部門(mén)，也有自己的語(yǔ)言與觀點(diǎn)。因此，想要溝通順暢，前提就是“聽(tīng)懂對(duì)方的語(yǔ)言”。試著站在對(duì)方的立場(chǎng)思考，“這么做，對(duì)業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)有幫助嗎？”、“如果我是他，會(huì)接受這種做法嗎？”很容易就能明白他們?cè)谡f(shuō)什么，為什么這么說(shuō)，從而將誤解或溝通頻率不搭的機(jī)率降到最低。此外，頻繁的互動(dòng)有助于建立彼此的熟識(shí)度，讓你更容易設(shè)身處地想問(wèn)題。因此，時(shí)不時(shí)的跟其它部門(mén)的同事吃吃飯、聊聊天，有好無(wú)壞。原則3：開(kāi)誠(chéng)布公是最好的對(duì)策你面對(duì)的是必須長(zhǎng)期共事的同事，因此，凡事以誠(chéng)實(shí)為上策，最忌欺騙、隱瞞事實(shí)，破壞信任關(guān)系。部門(mén)間一旦缺乏信任感，會(huì)加重彼此的防御心，溝通時(shí)就會(huì)有所保留，甚至隱藏一些重要信息。相反的，互信會(huì)讓雙方在溝通時(shí)打開(kāi)心防，他們會(huì)明白說(shuō)出自己的需求與考慮，并且提高合作意愿，共同解決問(wèn)題。原則4：不要害怕沖突在跨部門(mén)會(huì)議上，每個(gè)主管為了維護(hù)自己部門(mén)的利益，難免會(huì)出現(xiàn)一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，為了怕把氣氛弄僵，往往會(huì)變得沉默寡言，以維持表面的和諧。美國(guó)史丹福大學(xué)策略及組織學(xué)教授凱瑟琳。艾林哈特（Katheleen M. Eisenhardt）在《有效溝通》一書(shū)中點(diǎn)出，“如果管理團(tuán)隊(duì)在議題的討論上都沒(méi)有沖突，決策質(zhì)量就會(huì)低落?！卑止靥嵝?，千萬(wàn)別把“沒(méi)有沖突”跟“意見(jiàn)一致”混為一談。有時(shí)候，太過(guò)和諧反而凸顯不了你對(duì)議題的重視，而且問(wèn)題也不會(huì)獲得真正的解決。因此，艾林哈特建議經(jīng)理人，態(tài)度要柔軟，但立場(chǎng)要堅(jiān)定，“別太快或太輕易就順從認(rèn)命?！庇涀。闶遣块T(mén)主管，雖然你要和其它部門(mén)保持良好關(guān)系，但是，捍衛(wèi)部門(mén)及部屬的權(quán)益，更是你責(zé)無(wú)旁貸的使命。原則5：呈現(xiàn)事實(shí)，勿人身攻擊讓溝通聚焦的最好方式，就是呈現(xiàn)具體事實(shí)，引導(dǎo)人們迅速將注意力放在中心議題上，減少不當(dāng)?shù)囊軠y(cè)。美國(guó)達(dá)頓（Darden）商學(xué)院企管教授布爾喬亞三世（L. J. Bourgeois III）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）中為文指出，事實(shí)（例如目前銷(xiāo)量、市占率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為等）可以將溝通過(guò)程中“人”的因素降到最低。在缺乏事實(shí)的情況下，個(gè)人動(dòng)機(jī)可能會(huì)遭到猜疑，但“事實(shí)就是事實(shí)”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事實(shí)“可以創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)議題，而非人身攻擊的氛圍?！辈紶枂虂喨勒f(shuō)。
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