文/集團執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

1、量化愿景：宏大的愿景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產業(yè)領導者”。有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目標。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內營業(yè)額從一億五千萬美元成長到三億美元。那么，營收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊，思考企業(yè)處境，找出該做的事。
2、用口號傳達策略：策略本身是復雜的，但是企業(yè)要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出的口號是“品質是優(yōu)先要務”，清楚讓大家知道策略目標。
3、規(guī)劃結果：企業(yè)喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，并未與解決的執(zhí)行辦法連結。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法為商業(yè)承諾（business commitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產出五百萬美元的額外收入”，最后再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。
4、規(guī)劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認為新策略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，只能草草了事，因此，企業(yè)策略不應該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉戰(zhàn)直接銷售就是一例。結果，戴爾全力耕耘，成為業(yè)界翹楚。
5、開放策略：過去，策略都只掌握在高階主管的手里，開放策略讓員工明白，員工比較能夠了解，什么工作才符合策略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準與策略結合，否則策略執(zhí)行最后很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業(yè)無法勝任。
6、狀況與進度自動化管理：高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間，應該花在重要決策上。企業(yè)應該利用網絡工具控制工作進度、最新收入狀況，以及了解進行的活動是否偏離策略目標等。另外，網絡工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網絡事業(yè)的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業(yè)主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
7、建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)：策略管理就是管理策略執(zhí)行的程序，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是了解哪些活動在軌道上運行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產業(yè)趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必需掌握，哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業(yè)的策略是否相違背？該采取什么因應措施？只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下策略與執(zhí)行之間才能良性互動。

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