“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)殲滅敵人”是人民戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的最重要原則，也是人民軍隊(duì)?wèi)?zhàn)役戰(zhàn)斗的作戰(zhàn)思想和傳統(tǒng)的作戰(zhàn)方法。這一思想是毛澤東軍事理論的重要組成部分，毛澤東歷來(lái)強(qiáng)調(diào)敵強(qiáng)我弱的條件下，必須采取集中精力，各個(gè)殲滅敵人的作戰(zhàn)方法。這一思想是中國(guó)革命實(shí)踐證明了的正確思想，也是符合中國(guó)實(shí)際情況的思想。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如果我們能夠掌握這一思想的精髓，很好地加以轉(zhuǎn)化并應(yīng)用在企業(yè)中，就能更容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，獲得良好的發(fā)展前景。

然而，在實(shí)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，卻存在一些問(wèn)題使企業(yè)無(wú)法集中自身的優(yōu)勢(shì)打擊對(duì)手，主要表現(xiàn)在兩方面。

一是產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)寬，注重快速收購(gòu)和并購(gòu)，使企業(yè)難以做精一種產(chǎn)品或一個(gè)行業(yè)，而且過(guò)寬的產(chǎn)業(yè)鏈導(dǎo)致企業(yè)各種資源不到位，精力跟不上，致使效益下滑現(xiàn)象。

二是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略問(wèn)題，由于很多企業(yè)不能根據(jù)市場(chǎng)狀況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況調(diào)整生產(chǎn)決策和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，不能根據(jù)企業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)能力去制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)，導(dǎo)致貪大求全，市場(chǎng)定位過(guò)寬，目標(biāo)群體分散，造成企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)與實(shí)際需要不符合的格局。結(jié)果市場(chǎng)拓展時(shí)鋪開(kāi)的攤子大，營(yíng)銷(xiāo)能力、資金都跟不上，這就會(huì)使市場(chǎng)戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)的問(wèn)題比較嚴(yán)重。

造成目前這些問(wèn)題的根源是什么呢？就是企業(yè)缺乏正確的戰(zhàn)略思想，缺乏集中精力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)的思想。毛澤東集中力量打殲滅戰(zhàn)的思想是符合中國(guó)實(shí)際情況的思想。在企業(yè)管理中也是這樣，只要我們學(xué)習(xí)好，應(yīng)用好，就能以最小的成本換來(lái)最大的收益，會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生美好的發(fā)展前景。如果不能集中精力打殲滅戰(zhàn)，必將會(huì)使企業(yè)蒙受更大的損失。

所以，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)毛澤東思想，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，把解放軍的作戰(zhàn)方法用到現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中。不論是大企業(yè)還是小企業(yè)，不論是國(guó)營(yíng)企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，要壯大，要發(fā)展，必須集中精力，通過(guò)各個(gè)擊破的方法，把企業(yè)一點(diǎn)一點(diǎn)地做精，做細(xì)，做強(qiáng)。

在研究企業(yè)案例的時(shí)候，我們常常為眾多著名企業(yè)“其興也勃，其亡也速”的案例嘆息。

2009年伊始，被外界一致看好的夏新電子損額達(dá)到47億，由于資不抵債而陷入破產(chǎn)的邊緣。

夏新這些年不斷地尋找并進(jìn)軍新的產(chǎn)業(yè)，但其發(fā)展軌跡卻如《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯所言：“只要稍加審視一下那些陷入困境的公司，可以發(fā)現(xiàn)它們經(jīng)常是步子邁得很大，但邁得非常不踏實(shí)，而不是深思熟慮之后的那份恬淡與從容?！?/span>

20世紀(jì)80年代，夏新作為錄像機(jī)的生產(chǎn)者，紅遍中國(guó)南部。至90年代末，因看中VCD行業(yè)的前景，而投身其中，獲得豐厚收益。后以2億巨金投資于新興的無(wú)繩電話機(jī)、家庭影院，但卻遭遇投資失利，夏新收益迅速下降，在隨后的2000年、2001年連續(xù)虧損，戴上“ST”的帽子。

2002年，夏新憑借A8手機(jī)東山再起，并進(jìn)入液晶電視領(lǐng)域，于次年，以自主品牌進(jìn)軍筆記本電腦業(yè)務(wù)，自此展開(kāi)了3C戰(zhàn)略的布局，其產(chǎn)品涵蓋通信(手機(jī)、小靈通)，家電(液晶、背投、DVD)、IT(筆記本、MP3)三大產(chǎn)業(yè)線。其間還曾以近2億資金投資過(guò)汽車(chē)行業(yè)。

而僅過(guò)4年之后的2007年，夏新前三季度巨虧462億元，且由于兩年連續(xù)虧損，再度被戴上“ST”的帽子。

夏新多年來(lái)在這些行業(yè)中的出入，并不是因?yàn)樽陨碛邢鄳?yīng)優(yōu)勢(shì)，只是單純看到行業(yè)前景有利可圖。比如夏新進(jìn)入液晶電視產(chǎn)業(yè)時(shí)，從開(kāi)始討論將液晶電視作為新的支柱產(chǎn)業(yè)，到第一款產(chǎn)品問(wèn)市，只用了一年左右的時(shí)間。而之前5年，國(guó)內(nèi)知名彩電企業(yè)就已經(jīng)開(kāi)始跟蹤等離子和液晶電視等平板電視技術(shù)，夏新僅僅是因?yàn)檎J(rèn)為在這個(gè)時(shí)候切入液晶電視產(chǎn)業(yè)是個(gè)機(jī)會(huì)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)對(duì)液晶技術(shù)的跟蹤、研發(fā)基礎(chǔ)，就匆忙上馬了。而令夏新翻身的明星產(chǎn)品A8同樣被夏新自認(rèn)為是一款“機(jī)會(huì)型”產(chǎn)品。

夏新進(jìn)入筆記本電腦領(lǐng)域時(shí)，在當(dāng)時(shí)中國(guó)的筆記本電腦市場(chǎng)上已有本土系(聯(lián)想、明基、八億時(shí)空等)、日韓系(東芝、索尼、三星等)、歐美系(戴爾、IBM、惠普等)等眾多知名品牌的筆記本電腦在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，而夏新推出的筆記本電腦產(chǎn)品都是由中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)廠商華宇代工，在技術(shù)上并無(wú)優(yōu)勢(shì)，而且其品牌影響力、渠道等也未構(gòu)筑形成。僅憑一腔熱忱就投入的后果顯而易見(jiàn)，其推出的自主品牌筆記本在2005年就開(kāi)始嚴(yán)重萎縮。在液晶電視、小靈通等領(lǐng)域，也都存在著未考慮行業(yè)特性以及自身資源的情況，致使其很快退出該領(lǐng)域。

 這些年夏新嘗試過(guò)諸多行業(yè)，一心只看到了可以令自己有利可圖的機(jī)會(huì)，卻沒(méi)有考慮是否能夠勝任在新的疆域的開(kāi)拓，以及如何深入于此、生根發(fā)展壯大，這些都是機(jī)會(huì)主義式的多元化，其弊端顯而易見(jiàn)，夏新業(yè)績(jī)隨其步入行業(yè)的生命周期而劇烈波動(dòng)。

 同樣，隨著社會(huì)分工的細(xì)化，一個(gè)人不可能也不需要同時(shí)精通數(shù)個(gè)領(lǐng)域。例如，一個(gè)牙醫(yī)不需要精通腸胃手術(shù)；一個(gè)音樂(lè)家不需要同時(shí)擅長(zhǎng)彈鋼琴和拉小提琴；一個(gè)會(huì)計(jì)不需要鉆研管理學(xué)。不管是組織和還是個(gè)人，其時(shí)間和精力都是有限的。專注，往往是一個(gè)人和一家企業(yè)取得成功的前提條件。

在生活中，我們都有這樣的體會(huì)：如果自己手腕上只戴著一塊手表，你就能知道準(zhǔn)確的時(shí)間；而如果你同時(shí)戴著兩塊或者兩塊以上的手表，往往就無(wú)法確定準(zhǔn)確的時(shí)間點(diǎn)；兩塊手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心，這就是著名的“手表定律”。

“手表定律”給了我們一個(gè)非常重要的啟示：我們不能同時(shí)設(shè)定兩個(gè)以上不同的目標(biāo)。杰克·韋爾奇對(duì)下屬說(shuō)：“不要把目標(biāo)定得太高、太多，這樣會(huì)近乎妄想。沒(méi)有人會(huì)恥笑你，而是你自己毀滅了成功的可能。工作目標(biāo)不妨近點(diǎn)小點(diǎn)少點(diǎn)，這樣更有百發(fā)百中的把握?！?/span>

設(shè)定兩個(gè)以上的目標(biāo)就等于沒(méi)有目標(biāo)。集中精力做好一件事，更能取得業(yè)績(jī)，許多時(shí)候我們之所以沒(méi)有成功，就是因?yàn)槲覀兒鲆暳诉@一點(diǎn)。