從績效考核走向績效管理

在之前本人所撰寫的《也談績效管理的認識與作用》一文中曾談及到績效管理與績效考核的區(qū)別，其核心點就是績效管理是循環(huán)的管理系統(tǒng)，它的主要作用是實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標；而績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。

無論在本人之前10年中所運作的績效管理項目中，還是目前所接觸到企業(yè)經(jīng)營者，一般還是習慣將績效管理稱之為績效考核。仔細探究其根本原因，其潛臺詞就是，企業(yè)制定好目標與標準，然后到一定時間節(jié)點，對部門與員工未達標的工作進行考核（其考核主要體現(xiàn)在扣多少績效工資上面）。長期以往，久而久之就形成的這樣一種管理理念與管理方法。

可以這么說，企業(yè)在初創(chuàng)時期這么做，也將起到一定作用。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、規(guī)模的擴大與管理的提升。這種粗放的管理模式勢必于會妨礙到企業(yè)進一步的發(fā)展。

為什么這樣說，我們看一下績效考核主要體現(xiàn)在兩個環(huán)節(jié)，企業(yè)單方面制定工作目標與標準，只是到了一定時間節(jié)點進行考核（期間缺少績效實施檢查環(huán)節(jié)；最后也少了績效反饋環(huán)節(jié)）；而績效管理的關鍵要點——管理層與員工（逐層分解）共同制定關鍵績效指標（KPI）與績效標準后，需要在績效實施的環(huán)節(jié)通過周報與例會，進行績效計劃檢查與控制，以保障在一定的時間節(jié)點，幫助部門與員工共同完成指標；這樣的話，一方面能夠促進整體目標的完成，另一方面也能在指標實施的過程中發(fā)現(xiàn)問題與解決問題，而不是到了時間節(jié)點一考了之。到那時指標未完成已經(jīng)既成事實，這種忙于救火與亡羊補牢往往為時過晚。那時企業(yè)無論扣多少工資，也難以改變指標未完成的現(xiàn)實。

我們再看績效反饋這一環(huán)節(jié)----這也是眾多企業(yè)在績效管理環(huán)節(jié)上容易忽視的管理要點。企業(yè)與員工雙贏一方面體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營目標的完成，同時也體現(xiàn)在員工（包括管理人員）各方面能力的提升----這就需要在實施績效管理的過程中，尤其在未能完成績效指標的考核中找出原因，尤其是員工在態(tài)度能力上因素，幫助其提高。我們可以看一下眾所周知的平衡計分卡中的四個維度：財務、客戶、內(nèi)部管理與學習與發(fā)展。其中學習與發(fā)展這一維度是平衡計分卡中四個維度的基礎，支撐著以上三個維度----也就是說，只有員工（包括管理人員）各方面的能力有所不斷提升，企業(yè)的發(fā)展才會有所保障。

    為此，企業(yè)需要實現(xiàn)經(jīng)營目標，企業(yè)需要不斷發(fā)展，必須要“從績效考核走向績效管理”，還原于績效管理一個完整的管理系統(tǒng)——真正發(fā)揮其相應的作用——使企業(yè)員工不斷取得雙贏，這才是企業(yè)管理的秘訣所在。

                                     余曉榮

                                2014年10月23日