文/錢科宇讀案例 學(xué)管理
任經(jīng)理是公司新招聘來的人事經(jīng)理,人力資源部原來只有一位副經(jīng)理王經(jīng)理,經(jīng)理位置一直空缺。任經(jīng)理剛到第一天,孫副總安排王經(jīng)理將任經(jīng)理介紹給各部門負(fù)責(zé)人見面并作單獨(dú)的交流,并要求任經(jīng)理根據(jù)溝通的內(nèi)容,在一周內(nèi)制訂出一份人事工作計(jì)劃。這是任經(jīng)理上班后的第三天在線上的一段對話:孫副總:任經(jīng)理,你好!任經(jīng)理:您好,孫總!孫副總:王經(jīng)理是否安排你和各位溝通了?任經(jīng)理:這是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的行事程序,再說你不已經(jīng)安排啦,昨天已溝通一部分啦。還有些在溝通中 , 等溝通完畢,我會(huì)寫一個(gè)工作總結(jié),向你匯報(bào)。孫副總:我想了解一下進(jìn)行的情況。任經(jīng)理:您不是說讓我這幾天同大家溝通,然后以實(shí)質(zhì)性的報(bào)告給您看嗎?我也是這樣做的,又出現(xiàn)什么問題了嗎?請孫總指教。……
雖然案例中的對話有些語句的語法不通,但也正好證明了這個(gè)案例的真實(shí)性。這段對話是一段線上交流的實(shí)錄,是發(fā)生在 AD 公司的真實(shí)事件。
有人喜歡引用古人的名言:用人不疑,疑人不用。有的經(jīng)理很反感上司對任何事情都要檢查過問,好像對自己不放心。在前面的一個(gè)案例中,我們看到了劉廠長對管理制度的理解,他就是認(rèn)為自己的人品受到了懷疑。也有很多高管認(rèn)為加強(qiáng)過程的管控是必要的,否則等時(shí)候到了,成果沒出來,時(shí)間也浪費(fèi)了。這種檢查不是要針對人,而是針對事,所以大可不必有情緒。事前管理和事后管理哪個(gè)更正確?如果意見雙方一定要開個(gè)辯論會(huì)的話,結(jié)果肯定是各執(zhí)一詞,得不出結(jié)論,因?yàn)殡p方都可以舉出很多利于自己的成功案例。
重要的還是那四個(gè)字:達(dá)成共識。其實(shí)每家企業(yè)的管理方式各不相同,只要起到了解決問題的作用就是好方式,對錯(cuò)不是關(guān)鍵,解決問題才是關(guān)鍵。
孫副總提倡用過程管理,在這個(gè)企業(yè)里大家都統(tǒng)一用這個(gè)方式,來保證每件事到了時(shí)間能完成,就能提高工作效率。而在任經(jīng)理原來的企業(yè)里,每個(gè)部門經(jīng)理的自我管理能力都很強(qiáng),到了時(shí)間一定能完成任務(wù),這省去了過程中的計(jì)劃檢查,節(jié)約了時(shí)間精力,提高了效率。兩者都沒有錯(cuò)。然而任經(jīng)理到了這里,還用以前很成功的方式工作,這就好比是出差到了北京,卻還在使用上海地圖找路,一定是問題頻發(fā)。而且處于管理崗位,他還會(huì)影響其他人,打亂原有的工作方式體系,這才是最危險(xiǎn)的。只要方向和原則是對的,管理方式?jīng)]有對錯(cuò)。有一次一位員工上班時(shí)停在公司的電瓶車被偷了,要求公司賠償。按照法律規(guī)定,公司沒有賠償?shù)牧x務(wù),好比員工放在辦公室抽屜的一萬元現(xiàn)金被偷了,公司可以幫助查找,但是沒有賠償責(zé)任。然而這位被偷電瓶車的員工帶了家人、朋友到行政部吵鬧,一定要公司賠償。行政經(jīng)理百般勸說都無效,另一位員工情急之下大吼一聲:“你們再這樣,就打 110 報(bào)警了!”結(jié)果對方馬上就走了,再也沒來吵鬧過。這件事情是真實(shí)發(fā)生過的。對于這位不講理的員工,講道理不管用,眼睛一瞪喊一嗓子,問題就解決了。方法各異,沒有對錯(cuò),只要能解決問題。不同的企業(yè),管理方式不同,沒有對錯(cuò)。新員工應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)有的環(huán)境,先看,先分析為什么會(huì)這樣,不要急于去改變別人。經(jīng)理人如果是“空降部隊(duì)”,很想做出一番成績,改變企業(yè)的現(xiàn)狀,這沒有錯(cuò),公司請你來也是希望推動(dòng)變革,提升管理質(zhì)量。但是一種管理體系的形成,一定有前因后果。孫副總就是因?yàn)榇蠹业膱?zhí)行力不夠,所以才用過程管理方式。任經(jīng)理不能一下子推翻這種方式,否則會(huì)添亂的。任經(jīng)理如果找到執(zhí)行力不夠的根本原因,并加以改變了,才能取消過程管理的方式。另外,在同一家企業(yè),去年的管理方式用在今年就未必是對的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段管理方式力求簡單,人數(shù)多了、目標(biāo)大了、任務(wù)多了、客戶的要求也高了,管理的方式因此改變。A 公司是一家老牌的國有企業(yè),管理層的年齡都比較大。轉(zhuǎn)制以后,公司著力開發(fā)海外市場。為了適應(yīng)與外企的對接,公司要求工作中用郵件聯(lián)系,而不是口頭和紙質(zhì)報(bào)告,并且上了 ERP 系統(tǒng),要求每個(gè)部門的工作流程都進(jìn)入電腦系統(tǒng)審批,很多經(jīng)理原本連打字都不會(huì),就很不適應(yīng)。B 公司是一家工程公司,10 年來發(fā)展迅猛,年產(chǎn)值已過百億,前幾年大家都在創(chuàng)業(yè)階段非常齊心,近兩年效益好了,眼看老板掙錢,有幾位工程負(fù)責(zé)人就打算自立門戶。為了應(yīng)對,公司決定加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、加大培訓(xùn)力度。大部分中高層都很不理解,而且他們又是包工頭出身,文化程度不高,很不習(xí)慣每年的培訓(xùn)任務(wù)。像這樣的案例比比皆是,尤其是中小型民營企業(yè)底子薄,為了生存不得不經(jīng)常調(diào)整努力的方向,管理者們要能夠適應(yīng)這種變化。所以,上述選擇題的正確答案是 D。
--節(jié)選科學(xué)出版社《每天一堂管理課》