“不要讓不利因素妨礙你做出明智的決斷?！?/span>---【美】科林·鮑威爾

有一句話說得好“正確的決斷來自經(jīng)驗，而經(jīng)驗則來自錯誤的決斷”。一個身經(jīng)百戰(zhàn)的優(yōu)秀集合店經(jīng)理要掌握“績效管理”這把成功金鑰匙，用它來探求門店的業(yè)績產(chǎn)生不良結果的相關因素；逆向追蹤績效失利的根源到底是什么？。

從集合店的管理層面上看，績效管理就是對利潤、銷售業(yè)績的管理，它是門店發(fā)展的原動力。成功集合店績效管理的必須要有明確的業(yè)績目標和獎勵機制，門店員工要共同參與銷售目標的制訂，上下共同關注成員專業(yè)能力的發(fā)展，鼓勵員工創(chuàng)新銷售方法和參與業(yè)績PK競賽。

1-1績效管理是否改善門店效益的對比

然而很多集合店在嘗試進行績效管理后，大多就黯然收場了，這是為何？究其原因是因為他們希望通過績效管理迅速改變企業(yè)業(yè)績現(xiàn)狀，對績效管理中表現(xiàn)出來的的錯誤因素置之不理；管理者急功近利的心態(tài)使他們無法實現(xiàn)管理經(jīng)驗的升華，無法指引門店做出正確的營銷行動。比如，門店管理者對績效管理往往存在如下的誤解：

1. 績效管理是人力資源部門的事情，與銷售部門沒有關系；

2. 績效管理就是績效考核，績效考核就是獎懲員工；

3. 忽視績效輔導和績效溝通面談的作用；

4. 對績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒。

推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實的推進一定會有成效。

一、推廣目標責任制：這才是績效管理的源頭

如何運用績效管理技術改善門店的業(yè)績水平？答案是要從上至下持續(xù)推廣全員“目標責任制”。

每個月集合店經(jīng)理都要組織“月度銷售總結”分析會，其中的一個研討的重點是：根據(jù)本月的銷售趨勢和市場競爭格局確定下個月度的銷售績效目標。

績效目標包含以下幾個部分：

1、門店業(yè)績目標：要符合三個方面的要求

A：業(yè)績要高于門店《盈虧平衡點》

盈虧平衡點（就是保證門店不虧損的銷售業(yè)績）=月度總費用÷毛利率。

1-2盈虧平衡點計算表

上圖是一個門店的盈虧平衡指標分析表，根據(jù)門店的運營指標，需要銷售8.1萬才能保證門店不會產(chǎn)生經(jīng)營虧損。集合店經(jīng)理的月度銷售目標如果低于這個水平就需要有明確的解釋。

B：業(yè)績要能實現(xiàn)門店季度《利潤目標》

門店的季度利潤目標是不能隨意改變的，零售管理中我們堅持“季度目標不變，月度計劃可調”的管理原則。

一個門店如果只能完成盈虧平衡的的銷售業(yè)績是不理想的，根據(jù)季度利潤目標的達成情況，門店經(jīng)理會對本月的利潤目標進行抉擇，當季度利潤目標達成率較低時，門店經(jīng)理會增高下月的利潤目標，并且開始研討達成的品牌戰(zhàn)術和營銷策略。就以上圖為例，按照9萬業(yè)績獲利4000元，還是按照12萬元業(yè)績?nèi)プ瞿繕艘?guī)劃？這需要門店經(jīng)理的決斷。

C：業(yè)績要能實現(xiàn)市場增長目標

很多門店采用《年度同期業(yè)績對比》來分析門店本月的銷售目標，其實這并不是推薦的思考方式。門店的顧客交易數(shù)量目標、購買件數(shù)目標、進店人數(shù)目標、新老顧客交易數(shù)量目標以及折價貨品銷售目標，這五項是業(yè)績目標的質量管理要求，在制訂月度業(yè)績目標時要明確《五項任務》。

2、品牌銷量目標：業(yè)績要先分解成任務才能量化管理

針對制訂的月度《門店業(yè)績目標》要用專業(yè)的方法分解成品牌的銷售任務，每個集合店都有眾多的經(jīng)營品牌，那么下個月每個品牌要做多少銷售業(yè)績？為門店賺取多少利潤？這就是----品牌銷量任務分解。

1-3門店月度品牌銷售任務規(guī)劃

集合店的賣場《分區(qū)管理》方式有兩種：其一是品牌分區(qū)法，其二是品類分區(qū)法。一般依據(jù)“先品牌后品類”的原則制定銷售目標，最后分解到品類月度銷售目標為止。這時銷售團隊的反饋意見會對我們修正目標值具有主要價值，柜組主管要對其進行溝通協(xié)調以求目標一致，有時目標分解方案的統(tǒng)一需要二次下行和二次上行才能最終定稿。

“目標達成來自于燃燒全部斗志的團隊 ”。

二、掌握指標核算：讓每個人看重績效考核

“集合店的關鍵成功因素要對應關鍵績效指標責任人”

門店的月度銷售目標分解后就產(chǎn)生了銷售團隊需要執(zhí)行的任務，主要任務分類如下：

1、門店的月度收入/利潤任務：關鍵指標是業(yè)績達成率和利潤率，目標值的考核對象是門店經(jīng)理

2、門店的月度品牌/品類任務：關鍵指標是數(shù)量達成率和毛利率，目標值的考核對象是分區(qū)主管

3、門店的月度導購/績效目標：關鍵指標是數(shù)量達成率和交易量，目標值的考核對象是柜組導購

鞋業(yè)集合店管理成功的標志是門店的經(jīng)營效益指標達成和門店的員工滿意度，要先建立目標管理，然后再對優(yōu)秀的進行獎勵，對落后的實施輔導，對末位的進行轉崗?！敖?jīng)營好員工的成就感，才能管理門店的業(yè)績目標”，實施績效考核就是在輔助目標達成。

1-4績效考核方法：異?？鄯挚己?/span>

三、建立恰當?shù)募顧C制，才能激發(fā)員工完成任務的主動精神

集合店的是典型的銷售型組織，薪酬水平最高的就是高層和基層；對于這樣的員工月度績效變化較大的組織結構，要盡可能將獎勵機制量化，以績效結果獲得相應的報酬，而對于一些工作績效變化小的崗位，要按照崗位價值貢獻，使其獲得穩(wěn)定的工資收入即可。

“我們?nèi)绾卧u估員工是否成功”？

不同類型的員工，由于其工作特點不同，有不同的績效薪酬比重，員工的固定薪酬部分已經(jīng)能夠滿足基本生活需要，滿足于行業(yè)同等門店的對比的心理要求后，就要加強浮動部分對績效的刺激作用。門店在進行績效管理改革時要設計好節(jié)奏，要注重人心的掌握。

1、第一階段---目標達成額外獎勵：完成的有獎勵，完不成的不獎勵

這種獎勵機制倡導的是以上制訂的員工任務目標不包含在崗位工資中，作為特別的獎勵每月兌現(xiàn)。

2、第二階段---崗位目標職責獎勵：成為份內(nèi)工作，做好了才能拿到獎勵

工作未達到月度制訂的員工任務目標，可能會扣工資，但是績效優(yōu)秀，則獲得獎勵。

激勵員工績效目標的達成率提高，包含獎勵與懲罰兩個層面，每一個員工都可能有工作障礙，她要如何解決？

門店經(jīng)理要經(jīng)常性的指導下屬完成績效目標，要提供鼓勵、方向、指示以及定期召開銷售回顧會，“要持續(xù)引導她自己找到完美解決方案”

結論：

2015年市場不斷加劇的競爭考驗的是企業(yè)的營銷管理智慧，多數(shù)企業(yè)的失敗大家認為是“偶然”，但是這在我們看來確是缺乏“系統(tǒng)管理優(yōu)勢”的必然。

從2014年開始到這期我用了六篇文章專門針對集合店的營銷管理進行探討，力求引導讀者探索發(fā)現(xiàn)這個領域的管理奧秘，通過我描寫的事件思考邏輯喚醒和培育優(yōu)秀的集合店管理者的洞察力（Insight），拋磚引玉；希望讀者能夠在未來的管理實踐中；借助自己的力量突破障礙并運用智慧打開成功的大門。

未來世界的零售管理是怎樣的？這我無法猜想，但可以肯定的是絕對不能靠投機取巧，必須憑借專業(yè)、熱情和勤奮才能贏得勝利，無論哪種管理哲學和方法，都不能完美成就一個企業(yè)，每一個成功的企業(yè)都有他的獨特的“運營密碼”這需要每一代管理者去研究、實踐。

（本文由鼎盛永道管理顧問趙棟梁老師撰寫，轉載請注明出處）