醫(yī)院的績效方案設計中績效指標的設計與選擇往往是個難點，馨賢從人力資源基礎工作做起，近二十年的人力資源的工作經(jīng)歷告訴我們，人力資源工作沒有空中樓閣，有的只是腳踏實地干。有幸的是在日復一日的工作中只要我們用心工作，善于總結(jié)就可以找到讓我們事半功倍的方法。在績效指標設計方面馨賢以為做好12345678，我們就可以輕松搞定醫(yī)院的績效指標設計。簡單的說就是：

1——1個工作中心

2——2個指標方式

3——3項基本原則

4——4個指標誤區(qū)

5——5類指標內(nèi)容

6——6方指標篩選

7——7種定標方法

8——8個驗證問題

我們將連續(xù)用三篇文章給大家做一個介紹！

1個工作中心：醫(yī)院目標達成為中心

任何一家醫(yī)院都必須明白，所有的績效管理工作只有一個工作中心，那就是醫(yī)院目標達成為工作中心?？冃Ч芾砣魏我豁棿胧?，任何一個考核指標都是為了醫(yī)院目標達成而設定的，離開了醫(yī)院目標來談醫(yī)院績效管理是盲目的，也是錯誤的。那么，作為績效管理意圖體現(xiàn)的績效指標自然也是要圍繞著醫(yī)院目標達成為中心的。后續(xù)馨賢將有文章具體講醫(yī)院績效目標的設定與分解，故而，此篇中我們不作為重點講述。

2種指標方式：定量指標和定性指標

根據(jù)績效管理對象的不同，績效考核的內(nèi)容不同，我們所采用的績效考核的指標也有兩個不同的績效考核方式，分別是定量考核和定性考核。簡單的說，定量考核、定性考核主要是說我們所采用的績效考核的指標是定性的還是能夠量化的。

定性的績效考核指標主要采用一些軟性指標來衡量員工的工作業(yè)績。例如，我們考核員工的工作態(tài)度、工作的主動性、溝通能力、敬業(yè)精神、創(chuàng)新能力、可信程度等，一般來說定性指標都是比較模糊的考核指標。例如我們醫(yī)院績效管理中經(jīng)常使用的一個考核指標患者滿意度，這就是一個定性的績效考核指標。

定量的績效考核指標則是對各項考核內(nèi)容進行指標分解，并給每個指標確定等級和標準，然后運用數(shù)據(jù)測算的方法，獲得考核結(jié)果。例如，考核門診人次數(shù)、住院人次數(shù)等指標就是定量的績效考核指標。

定性績效考核簡便易行，便于操作，但是定性績效考核往往受考核者的影響比較大，考核者容易憑經(jīng)驗、印象和感覺，甚至是憑關系對考核對象作出評價。除此之外，定性考核還容易受考核對象的自身資歷和工作崗位影響，所以定性考核在科學性、準確性上不如定量績效考核。

我們在進行績效考核指標設計上有一個黃金法則：凡是能量化的指標盡可能量化，凡是不能量化的指標，將這個工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進行控制并考核，凡是不能量化，也不能過程化的指標，要盡可能細化，凡是不能量化，也不能過程，不能細化的指標，要盡可能的流程化。我們從績效考核指標設計的黃金法則上可以看出定量績效考核指標的重要性地位。這是因為定量績效考核內(nèi)容具體、標準明確，對考核指標進行了量化，在一定程度上減少了隨意性，提高了準確性。

當然并不是說定量指標這么好，我們就只采用定量的指標不就可以了嗎？原則上來說定性考評與定量考評是不存在誰好誰壞的，只是我們在實際運用的過程中，要考慮是定性績效考核指標更切合實際，還是定量績效考核指標更合適。一般情況下臨床科室的定量績效考核指標提取進行起來往往比較簡單，但是部分職能部門如人力資源部、辦公室、醫(yī)務科、護理部等部門的績效考核指標選擇上定量績效考核指標往往比較難于制定和選取。

同時，多數(shù)的績效考核指標是既有定性的績效考核指標，又有定量的績效考核指標，例如我們上文中提到的患者滿意度指標。我們單純從患者滿意度指標來看，它是一個定性的績效考核指標，但是，如果我們同時給患者滿意度指標設定了績效考核標準為患者滿意度為97%，那么這個97%又是一個定量的績效考核指標。

3項基本原則：激勵、控制、可測

任何一個績效考核指標設計都在遵循3項基本原則，分別是激勵性、可控制、可測量。

激勵性：績效考核指標在指標內(nèi)容、指標考核標準上都要有一定的激勵性。指標內(nèi)容的激勵性引導科室以及員工努力的方向，指標考核標準的激勵性則要注意把握尺度。例如往年心內(nèi)科的門診人次數(shù)為X，今年我們給心內(nèi)科在門診人次數(shù)設定為1.1——1.2倍的X都是可以的，但是如果我們設定為2倍的X就是超出正常范圍了，對于科室而言是可望而不可及的。那么，這個指標考核標準就是沒有激勵性的。同時，我們還要看一下往年數(shù)據(jù)的基數(shù)，一般情況下事物的發(fā)展都是由剛開始發(fā)展的比較快，而后到一定階段后，發(fā)展會逐漸緩慢起來。如果我們采用一樣的比例來對所有的科室進行考核也是不合理的。對于一個新科室而言，基數(shù)少，就是2倍的增長也是有可能的，但是對于一個進入發(fā)展瓶頸期的科室而言，提高一個百分點都是要花費其他科室數(shù)倍的努力的。

可控制：我們在進行醫(yī)院的績效咨詢中，曾經(jīng)有多個醫(yī)院出現(xiàn)了讓科室自己上報工作量的情況。我們明白，這些醫(yī)院之所以會這么做是因為考慮到了工作量對科室工作的直接性的激勵作用。然而，我們并不鼓勵讓科室自己上報工作量的方式。因為這是不可控制的，并不是說我們醫(yī)院的科室都沒有責任心，都會虛報數(shù)據(jù)，但是，我們在實際的咨詢中確實發(fā)現(xiàn)虛報數(shù)據(jù)的現(xiàn)象是屢禁不止的。同時，凡是做過數(shù)據(jù)統(tǒng)計的醫(yī)院都明白，即使沒有科室虛報數(shù)據(jù)情況，單單是因為我們的統(tǒng)計口徑不一樣也是會導致數(shù)據(jù)失真的。因此，凡是我們不可控制的績效考核數(shù)據(jù)請不要設計。

可測量：績效考核指標雖然很好，但是，根據(jù)醫(yī)院目前的管理水平，信息化基礎而言，還遠遠達不到可以測量的條件。明明知道這項績效考核指標是不可以測量的，我們還硬著頭皮選擇了，那么就只能使這項績效考核指標形同虛設。那么，我們在進行績效咨詢時也必須選擇放棄。