企業(yè)內(nèi)部所有創(chuàng)造價值的活動過程被稱為價值鏈(Value Chain)。

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念，波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈(Value Chain)。

價值鏈(Value Chain)在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。

波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值 鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術上的具體活 動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！?

在鏈中的每一個環(huán)節(jié)，階段參考者(Channel Participant)隨著產(chǎn)品逐步接近消費者，都給產(chǎn)品增加一定價值。例如，原材料必須有人生產(chǎn)、收集或開采。這些生產(chǎn)要素-羊毛、棉、化工品-一一加工，最后制成服裝。服裝生產(chǎn)出來后，市場營銷人員必須促銷，分銷商必須運輸，零售商必須賣給消費者。

價值鏈上的各項活動

• 主要活動（一線運營功能）
  • 進貨物流（Inbound Logistics）。 包括接收、入庫、庫存控制、運作規(guī)劃等。
  • 制造運營（Operation）。 包括加工、包裝、組裝、設備維護、測試以及其他所有將資源輸入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品輸出的價值創(chuàng)造活動。
  • 出貨物流（Outbound Logistics）。 此項活動目的是使終端產(chǎn)品送抵消費者，包括入庫、訂單實現(xiàn)、運輸、分銷管理，等等。
  • 市場營銷（Marketing and Sales）。 包括一系列促使消費者購買產(chǎn)品的活動： 渠道選擇、廣告、市場促進、銷售、定價、零售管理，等等。
  • 售后服務（Service）。 包括維持和提高產(chǎn)品價值的一系列活動： 用戶支持、維修服務、安裝、培訓、備用件管理、升級，等等。
• 支持活動（行政功能及其他企業(yè)運營環(huán)節(jié)）
  • 采購（Procurement）。 采購物項包括原材料、服務、零備件、建筑及機器，等等。
  • 技術發(fā)展（Technology Development）。 支持價值鏈上各項活動的技術發(fā)展， 例如： 研發(fā)、流程自動化、設計及再設計。
  • 人力資源管理（Human Resource Management）。 包括招募、發(fā)展培訓（教育）、人力資源保持、員工及管理人員薪酬回報，等等。
  • 企業(yè)基礎建設（Firm Infrastructure）。 包括企業(yè)一般管理、規(guī)劃管理、質(zhì)量管理、以及法律、財務、會計、公共事務等各項管理活動。

基于價值鏈的成本優(yōu)勢

企業(yè)能夠通過以下兩個手段產(chǎn)生創(chuàng)造成本優(yōu)勢：

• 減少單項價值創(chuàng)造活動的成本；
• 對價值鏈進行重新配置。

值得注意的是，成本優(yōu)勢不僅可以通過減少主要活動的成本獲得，同樣也可以通過減少支持活動的成本獲得。 今天，已經(jīng)有越來越多的公司通過使用信息技術獲得成本優(yōu)勢。

對價值鏈進行定義之后，就可以通過對價值創(chuàng)造各項活動成本的分攤來進行成本分析。 Porter列出了10個與價值鏈活動緊密相關的成本動因（Cost Drivers）：

1. 經(jīng)濟規(guī)模（Economies of Scale）。
2. 企業(yè)學習（Learning）。
3. 能力運用（Capacity Utilization）。
4. 各活動之間的聯(lián)結（Linkages among Activities）。
5. 戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互關系（Interrelationships among Business Units）。
6. 垂直一體化的程度（Degree of Vertical Integration）。
7. 市場進入的時間（Timing of Market Entry）。
8. 企業(yè)的成本領先或差異化政策（Firms of Policy of Cost or Differentiation）。
9. 地理位置（Geographic Location）。
10. 制度化因素（政策規(guī)定、工會勢力、稅收，等等）。

企業(yè)如果較之競爭對手更好地控制以上成本動因，就能夠獲得成本優(yōu)勢。 如前所說，企業(yè)還可以通過重組價值鏈來獲得成本優(yōu)勢， 重組意味著價值鏈結構的變化，如： 新的生產(chǎn)流程、新的分銷渠道、或者不同的銷售方法。

通常，公司的價值鏈往往與其他價值鏈相聯(lián)系，并成為一個更大的價值鏈的一部分。 創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還取決于企業(yè)對這個更大的價值鏈的分析和管理能力。 這就是運籌學上的 供應鏈管理（Supply Chian Management）。 有些人更認為，或許用另外一個詞來描述價值鏈更為準確，即 價值網(wǎng)絡（Value Networks）。