世界最大公司還能續(xù)寫(xiě)過(guò)去10年銷(xiāo)售翻番的極限增長(zhǎng)故事嗎？答案取決于它如何捕捉新興消費(fèi)需求的微弱信號(hào)。

　　你可知道，全世界最大的公司、沃爾瑪百貨有限公司(Walmart)總裁兼首席執(zhí)行官的辦公室，面積不足24 平方米，只有一個(gè)美國(guó)兒童的臥室那么小。

　　麥道克(Mike Duke)和妻子蘇珊第一次走進(jìn)這間木質(zhì)裝修的辦公室，卻不覺(jué)有何不適?！澳鞘且粋€(gè)星期天的下午?！苯衲昵锾欤湹揽嗽谒麃?lái)華接受的獨(dú)家專(zhuān)訪(fǎng)中，對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶說(shuō)。當(dāng)天，他們做完禮拜(這是他們四十年家庭生活的習(xí)慣)，去麥當(dāng)勞吃午餐。然后花了整個(gè)下午來(lái)裝飾房間，一起掛上照片，麥道克按妻子的建議，把物品放到書(shū)架上。

　　接著，他坐回椅子上，對(duì)妻子說(shuō)：“我是第四個(gè)坐進(jìn)這間辦公室的人，這是多么無(wú)上的光榮?！?/span>

　　不錯(cuò)，前幾個(gè)主人在全球商界聲名顯赫：山姆 沃爾頓(Sam Walton)開(kāi)創(chuàng)了零售業(yè)的低價(jià)傳統(tǒng)，戴維 格拉斯((David Glass)加速全球擴(kuò)張，李斯閣(Lee Scott)，麥道克的老上級(jí)，重新修繕了公司形象。他們給麥道克留下了一個(gè)年銷(xiāo)售收入約4千億美元、8500多家門(mén)店和210萬(wàn)名員工的巨無(wú)霸，以及這間又小又舊的辦公室。

　　麥道克注意到，墻上的鑲板殘破了，家具斑斑駁駁，辦公桌上有很多劃痕。有人勸他棄舊翻新，但他說(shuō)：“不，我想保留這張桌子，你可以從這個(gè)木頭家具中找到非常偉大的歷史。”

　　在麥道克眼中，這些家具中蘊(yùn)藏著使沃爾瑪成為行業(yè)領(lǐng)袖的基因。

　　但挑戰(zhàn)在于，2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機(jī)時(shí)代，全球消費(fèi)市場(chǎng)在強(qiáng)烈震蕩中重塑價(jià)值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史，還必須探尋未來(lái)。

　　對(duì)沃爾瑪這種規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)，保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是基本而艱難的工作，不過(guò)麥道克干得不賴(lài)。2010財(cái)年第一季度，沃爾瑪銷(xiāo)售額為991億美元，同比增長(zhǎng)6%，高于分析師預(yù)期；第二季度，雖然美國(guó)本土銷(xiāo)售下滑1.8%，但海外市場(chǎng)獲7.3%的增長(zhǎng)，使公司總體實(shí)現(xiàn)了3.6%的利潤(rùn)率。最新公布的第三季度財(cái)報(bào)顯示，由于國(guó)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，第三季度利潤(rùn)增長(zhǎng)為9%，為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預(yù)期。但正如麥道克在股東大會(huì)上所言：“盡管我們對(duì)近期的表現(xiàn)感到驕傲，卻無(wú)法保證未來(lái)的成功?！?/span>

　　在這間塞滿(mǎn)歷史的辦公室，麥道克正努力率領(lǐng)全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內(nèi)部，這被稱(chēng)為“未來(lái)沃爾瑪”(The Next Generation Walmart)戰(zhàn)略?！拔磥?lái)的沃爾瑪會(huì)成為一個(gè)多管道的、能讓顧客進(jìn)行不同方式購(gòu)物的公司。”麥道克對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　11月11日，沃爾瑪美國(guó)網(wǎng)站對(duì)六萬(wàn)種商品實(shí)行免費(fèi)配送 ，無(wú)最低消費(fèi)額限制，此舉將攪亂電子商務(wù)領(lǐng)域的既有秩序—有些做法，幾乎不像是一家擁有數(shù)十年歷史的傳統(tǒng)公司所為，比如，提倡綠色沒(méi)什么稀奇，但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時(shí)尚服裝制造商H&M？？

　　但“未來(lái)沃爾瑪”的要義不只于此，而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司，包括強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶(hù)本地化、業(yè)務(wù)模式共享并利用沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源，以及強(qiáng)化誠(chéng)實(shí)、甚至有點(diǎn)耿直的公司文化。

　　你也可以視為這是隨全球化擴(kuò)張而來(lái)的調(diào)試。當(dāng)沃爾瑪入駐中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其引以為傲的合規(guī)文化和“天天低價(jià)”概念與本土化相悖。這意味著，沃爾瑪?shù)目鐕?guó)特質(zhì)被凸顯的同時(shí)，每個(gè)市場(chǎng)間的溝通，以及培養(yǎng)真正的跨市場(chǎng)人才，會(huì)成為真正的挑戰(zhàn)所在?！白鳛橐患铱鐕?guó)公司，是非常需要‘未來(lái)的沃爾瑪’這樣的提法的。我們可以從世界各地進(jìn)行學(xué)習(xí)，運(yùn)用到其他國(guó)家或地區(qū)去?！丙湹揽藢?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　為了不讓廣闊的市場(chǎng)擾亂沃爾瑪?shù)牟椒?，?wù)實(shí)的麥道克把創(chuàng)新建立在傳統(tǒng)的根基之上。其實(shí)，“未來(lái)沃爾瑪”的宗旨來(lái)自李斯閣對(duì)其創(chuàng)始人山姆 沃爾頓名言的擴(kuò)充：“為顧客節(jié)省開(kāi)支，使他們生活得更好”(Save Money& Live Better)，這是伴隨全球化擴(kuò)張過(guò)程，對(duì)“天天低價(jià)”傳統(tǒng)的一次革新。當(dāng)外部世界疾速變幻，推陳出新的技術(shù)加速改變?nèi)藗兊纳罘绞綍r(shí)，沃爾瑪需要堅(jiān)持一個(gè)簡(jiǎn)單的原則：但凡創(chuàng)新，均以顧客需求為基準(zhǔn)。

　　“我的壓力可能是繼續(xù)成為最大的零售商，但最重要的是，我們要成為顧客認(rèn)為的最好的零售商?！丙湹揽苏f(shuō)。

　　在中國(guó)，你可以近距離感覺(jué)到這場(chǎng)變革。今年9月，位于北京大郊亭的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)經(jīng)過(guò)三個(gè)月翻修，以“Hypermarket new Proto(大賣(mài)場(chǎng)新型樣板店)”之名迎接中國(guó)即將到來(lái)的消費(fèi)升級(jí)時(shí)代—入口處的新標(biāo)識(shí)泄露了該公司推陳出新的決心：“沃爾瑪”三個(gè)藍(lán)色大字旁，多了個(gè)形態(tài)活潑的“火花”。

　　最直觀的改變是門(mén)店被四種不同顏色劃分，首要位置是粉紅色區(qū)域，主要售賣(mài)化妝品、嬰兒用品及女性服裝，針對(duì)零售賣(mài)場(chǎng)的主力消費(fèi)者：女性；第二個(gè)藍(lán)色區(qū)域主攻男性市場(chǎng)，列有服裝、電器及電子產(chǎn)品；往里走，是綠色的鮮食和干雜區(qū)，放置蔬菜、肉類(lèi)、水果；最后的橙色區(qū)域?qū)儆诩彝トの秴^(qū)，那些非日常必需品、飲料、酒類(lèi)均分布在此。

　　不要小看這種改造。沃爾瑪歷來(lái)重視按照顧客需求陳列商品。麥道克到中國(guó)巡店，會(huì)仔細(xì)觀察店面的顏色，標(biāo)識(shí)設(shè)置，電器陳列，希望從中探尋消費(fèi)習(xí)慣或發(fā)掘新的消費(fèi)需求。最近的訪(fǎng)華過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)，中國(guó)消費(fèi)者不僅對(duì)傳統(tǒng)食品感興趣，也開(kāi)始饒有興趣地品嘗來(lái)自世界各地的食物。

　　無(wú)論未來(lái)沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新，仍需落實(shí)在細(xì)節(jié)上，并最終回歸到消費(fèi)需求上。對(duì)剛剛完成原始積累的中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)淖龇H值得鉆研。

　　事實(shí)上，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾瑪?shù)姆椒矫婷娑季哂邪咐饬x。包括這場(chǎng)變革對(duì)公司掌門(mén)人能力的多重要求—至少，需要兩個(gè)麥道克，一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚，另一個(gè)則不放過(guò)任何細(xì)節(jié)。只要會(huì)議時(shí)間一到，麥會(huì)毫不客氣地起身。當(dāng)《環(huán)球企業(yè)家》以此向麥道克求證時(shí)，他大笑著舉起手邊的文件夾，上面貼著紅紅綠綠的N次貼，寫(xiě)滿(mǎn)行程：“瞧，每一分鐘都是被計(jì)算著的。”

　　這位執(zhí)掌全球頭號(hào)公司的首席執(zhí)行官60歲了，他得爭(zhēng)分奪秒。

實(shí)干家

　　不難想象，執(zhí)掌這樣一家公司的變革，多容易費(fèi)力不討好。麥道克似乎是個(gè)合適人選：這位有五個(gè)孫子的老人親和力強(qiáng)，有股渾然天成的純樸勁兒，“他屬于溫文爾雅的那一型人，很老實(shí)、本分的一個(gè)人?！币晃缓望湹揽舜蜻^(guò)交道的人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他歸結(jié)為麥道克擁有喬治亞理工學(xué)院的工程師背景，同時(shí)也是少年時(shí)代的務(wù)農(nóng)經(jīng)歷使然。

　　在大公司里，這種風(fēng)格有助于個(gè)人以平和的立場(chǎng)避開(kāi)公司政治的動(dòng)蕩。1995年，并非CEO的李斯閣任命新加入沃爾瑪?shù)柠湹揽藫?dān)任物流部門(mén)的高級(jí)副總裁，后者成為李斯閣的親信。李斯閣上任后，深感沃爾瑪?shù)墓芾硭讲荒芘c其他Fortune500強(qiáng)企業(yè)比肩，意欲招聘更多大學(xué)畢業(yè)生，同時(shí)為管理層提供更好的培訓(xùn)。但這些決定卻遭到眾多守舊派老臣的反對(duì)，其中不乏創(chuàng)始人山姆 沃爾頓的老友。

　　在李斯閣排除異己的過(guò)程中，作為李的親信屬下，麥道克有時(shí)不得不開(kāi)除一些員工。他曾因此深受煎熬，但最終他認(rèn)為：“就這件事情來(lái)說(shuō)，也許并不存在對(duì)錯(cuò)?！?/span>

　　當(dāng)然，與李斯閣相比，麥道克仍欠煽動(dòng)力?！八€需要成長(zhǎng)。你知道，這些領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)能力都是驚人的?！币晃晃譅柆斨袊?guó)籍高管對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　但在“老好人”的外表下，麥道克有著領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)的一面。

　　對(duì)此，作為如今與麥道克合作最緊密的人，沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug Million)感受頗深?！八浅Ｓ芯o迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，預(yù)期總是很高。當(dāng)他設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要改變可難了?！倍鱾悓?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　顯然，年紀(jì)是麥道克的瓶頸，李斯閣比他只年長(zhǎng)一歲。這督促他盡可能快地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、研究問(wèn)題，并迅速行動(dòng)。所幸，這是麥道克的長(zhǎng)處?！八且粋€(gè)實(shí)干家?！崩钏归w如是評(píng)價(jià)他的繼任者。

　　麥道克的務(wù)實(shí)風(fēng)格和沃爾瑪傳統(tǒng)相得益彰。他買(mǎi)了一輛二手保時(shí)捷911卡雷拉跑車(chē)，不會(huì)在平日開(kāi)去上班，只能在周末過(guò)一把癮。

　　這種行事風(fēng)格某種程度上也成就了麥道克登上職業(yè)頂峰。據(jù)沃爾瑪?shù)暮献骰锇檎f(shuō)，與當(dāng)時(shí)CEO位置最有力的競(jìng)爭(zhēng)者艾思華(Eduardo Castro-Wright)試圖掌控一切的管理風(fēng)格相比，麥道克的溫和低調(diào)更討人喜歡。當(dāng)然，麥道克作為國(guó)際部CEO的業(yè)績(jī)也是重要助力，在他負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的三年中，沃爾瑪?shù)暮Ｍ怃N(xiāo)售額從600億美元增長(zhǎng)到1000多億。

　　在這三年中，他便展露出實(shí)干型領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。沃爾瑪在德國(guó)市場(chǎng)投入巨大卻寸步難行，時(shí)任全球CEO李斯閣認(rèn)為應(yīng)從長(zhǎng)計(jì)議，但麥道克果斷建議退出德國(guó)市場(chǎng)。“你知道那個(gè)時(shí)候做這個(gè)決定非常艱難，”當(dāng)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》提及此事時(shí)，麥道克說(shuō)：“我必須判斷什么才是真正長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，如果不是的話(huà)，我們就應(yīng)該把資源投放到更好的市場(chǎng)。”

　　快速判斷公司處境，做出正確決策，涵蓋了CEO工作的要義。但對(duì)沃爾瑪這類(lèi)規(guī)模龐大的老牌公司來(lái)說(shuō)，如何在關(guān)于變革的決策中繼往開(kāi)來(lái)，則是個(gè)挑戰(zhàn)。本質(zhì)上，沃爾瑪不會(huì)有從零開(kāi)始的創(chuàng)新。免費(fèi)網(wǎng)購(gòu)看似是個(gè)創(chuàng)舉，但其根本仍有賴(lài)于沃爾瑪在物流領(lǐng)域的長(zhǎng)期積淀—小玩家不可能與物流公司簽署低價(jià)協(xié)議，也無(wú)法大范圍設(shè)立物流配送中心，因而無(wú)力吸收免費(fèi)送貨帶來(lái)的成本壓力。