1999年9月，阿里巴巴網(wǎng)站建立起來(lái)了，馬云立志要使之成為中小企業(yè)敲開(kāi)財(cái)富之門(mén)的引路人。10月，阿里巴巴獲得以高盛牽頭提供的500萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)資金，馬云立即著手的一件事情就是，從香港和美國(guó)引進(jìn)大量的外部人才。

　　馬云對(duì)外宣稱(chēng)“創(chuàng)業(yè)人員只能夠擔(dān)任連長(zhǎng)及以下的職位，團(tuán)長(zhǎng)級(jí)以上全部由MBA擔(dān)任”。當(dāng)時(shí)，在阿里巴巴12個(gè)人的高管團(tuán)隊(duì)成員中除了馬云自己，全部來(lái)自海外。

　　接下來(lái)幾年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等學(xué)校的MBA，還有國(guó)內(nèi)大學(xué)畢業(yè)的MBA。但是后來(lái)這些MBA中的95％都被馬云開(kāi)除了。馬云后來(lái)回憶道：我跟北大的張維迎教授辯論，首先我承認(rèn)我水平比較差，95％的MBA都被我開(kāi)除掉了，難道他們就沒(méi)有錯(cuò)嗎?怎么可能95％都被我開(kāi)除掉?肯定有錯(cuò)。因?yàn)檫@些MBA一進(jìn)來(lái)跟你講年薪至少十萬(wàn)元，一講都是戰(zhàn)略。每次你聽(tīng)那些專(zhuān)家跟MBA講得熱血沸騰，然后做的時(shí)候你都不知道從哪兒做起。

　　馬云說(shuō)，進(jìn)商學(xué)院首先學(xué)什么?作為一個(gè)企業(yè)家，小企業(yè)家成功靠精明，中企業(yè)家成功靠管理，大企業(yè)家成功靠做人。因此，商業(yè)教育培養(yǎng)MBA，首先要教的是做人。馬云對(duì)這些MBA的評(píng)價(jià)是：“基本的禮節(jié)、專(zhuān)業(yè)精神、敬業(yè)精神都很糟糕?！边@些人一進(jìn)阿里巴巴就好像是來(lái)管人的，他們一進(jìn)來(lái)就要把前面的企業(yè)家的東西都給推翻。

　　馬云從不否定那些職業(yè)經(jīng)理人的管理水平，他們的水平如同飛機(jī)引擎一樣，但問(wèn)題在于，如此高性能的引擎適合拖拉機(jī)嗎?馬云由此總結(jié)出一個(gè)關(guān)于人才使用的理論：只有適合企業(yè)需要的人才是真正的人才。他把當(dāng)初開(kāi)除MBA的事情做了一個(gè)比喻：就好比把飛機(jī)的引擎裝在了拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來(lái)一樣，我們?cè)诔跗诖_實(shí)犯了這樣的錯(cuò)。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實(shí)很高，但是不合適。公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展水平還容不下這樣的人。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，在不少人眼里，只有高學(xué)歷、高職稱(chēng)的人才能算是人才，否則即使有通天的本領(lǐng)，沒(méi)有一紙文憑或職稱(chēng)，也不能稱(chēng)其為人才。但是，西方卻有這樣一句名言：“垃圾是放錯(cuò)位置的財(cái)富?！笔遣皇侨瞬?，關(guān)鍵是看把它放在什么位置上，讓他去做事，只要他在這個(gè)位置上能夠做好，做出成績(jī)來(lái)，他就是人才；如果不行，即使頂著再多的桂冠，他也不是人才。所以，從某種意義上說(shuō)，“適用”即人才。馬云在辦公室的墻上掛著一幅題字：“善用人才為大領(lǐng)袖要旨，此劉邦劉備之所以創(chuàng)大業(yè)也。愿馬云兄常勉之。”這幅字是金庸2000年的時(shí)候給馬云題的。馬云說(shuō)：“我掛在辦公桌前面，這是給自己看的，掛在后面是給別人看的。天天看到這個(gè)，也是對(duì)自己的一種提醒?！?/p>

　　造就一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對(duì)手，而是形成自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，建立自己的團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、文化。我可能再干5年、10年，但最終肯定要離開(kāi)。離開(kāi)之前，我會(huì)把阿里巴巴、淘寶獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制建立起來(lái)，到時(shí)候，有沒(méi)有馬云已不重要。要確保組織發(fā)展既平穩(wěn)又迅猛，就要保證阿里巴巴無(wú)論發(fā)展速度有多快，都能在需要用人的時(shí)候有人可用。

　　如何才能形成團(tuán)隊(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制呢?馬云認(rèn)為最主要的還是要靠學(xué)習(xí)。

　　“前些天，我組織公司的一些高層看《歷史的天空》。這是一部很好的電視劇，講述了一個(gè)農(nóng)民如何逐步成長(zhǎng)為將軍的故事。主人公姜大牙一開(kāi)始幾乎是個(gè)土匪，但是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，不僅學(xué)會(huì)了游擊戰(zhàn)、大規(guī)模作戰(zhàn)、機(jī)械化作戰(zhàn)，而且還融入了自己的創(chuàng)新，最終成為一個(gè)百戰(zhàn)百勝的將軍。與眾多的中小企業(yè)一樣，阿里巴巴也希望員工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學(xué)習(xí)，還要不斷創(chuàng)新，這樣企業(yè)才能持續(xù)成長(zhǎng)?！?/p>

　　在人才選拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式，其中內(nèi)部培養(yǎng)是重點(diǎn)。在電子商務(wù)行業(yè)里，阿里巴巴已經(jīng)走在了最前列，單純依賴(lài)從其他公司大批量吸收成熟的人才，很難滿足每年成倍增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)對(duì)人才的大量、高質(zhì)的需求。阿里巴巴獨(dú)特的文化氛圍和價(jià)值觀，外來(lái)人員也很難在短時(shí)間內(nèi)充分理解。如果不能在價(jià)值觀上達(dá)成一致，那么在長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)上就很難形成統(tǒng)一的共識(shí)。因而阿里巴巴主要是以?xún)?nèi)部培養(yǎng)為主，包括“培養(yǎng)人”和“選拔人”兩個(gè)方面。

　　在培訓(xùn)方面，阿里巴巴根據(jù)員工的層級(jí)、職能，將學(xué)習(xí)細(xì)分為：阿里黨校、阿里夜校、阿里課堂、阿里夜談和組織部。另外，針對(duì)龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍，阿里巴巴還組建了專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售培訓(xùn)部門(mén)；而“送課下鄉(xiāng)”項(xiàng)目則確保了培訓(xùn)學(xué)習(xí)資源能到達(dá)一線員工住的地方。針對(duì)關(guān)鍵崗位的人才，阿里巴巴還設(shè)有“接班人計(jì)劃”，針對(duì)不同崗位，制定勝任力模型，培養(yǎng)后備力量。

　　在阿里巴巴，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，用人急迫，一些年輕的管理人員充滿激情但是管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，不能有效輔導(dǎo)下屬，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造整體績(jī)效，造成下屬無(wú)法得到充分的發(fā)展。所以，盡管目前市場(chǎng)上流行的是360度反饋，但是就阿里巴巴而言，更多的是采用員工座談、“小字報(bào)”、管理論壇、調(diào)查訪問(wèn)等多種形式來(lái)滿足管理人員了解下屬感受、不斷改進(jìn)管理方式、調(diào)整管理理念的需求。

　　馬云堅(jiān)信，只有令個(gè)體不斷增值的企業(yè)，才是員工向往的發(fā)揮個(gè)人價(jià)值的好平臺(tái)。