案例分析：“拼命三郎”之錯是誰的錯

    “拼命三郎”向來都是敬業(yè)、忠誠員工的代名詞，是一種美譽的象征。然而，案例中有著“拼命三郎”美譽的劉全為什么會遭受到大家的抱怨呢？為什么“拼命三郎”所領(lǐng)導(dǎo)的團隊會遭遇士氣低迷的癥狀呢？其關(guān)鍵性原因就在于觀念錯誤。
    
    首先，劉全的管理觀念有錯誤。我們常說管理者與員工最大的區(qū)別在于將以自我為中心轉(zhuǎn)換成以下屬為中心，要認(rèn)真研究員工，根據(jù)他們的特長、性格、喜好和職責(zé)分工的不同，帶領(lǐng)員工朝著一個振奮人心的目標(biāo)奮斗。而案例中的劉全在員工管理過程中卻時時以自我為中心，全然不顧員工個體的感受，如個人有加班的喜好就要求部門所有員工也與自己一起“奉陪到底”，如果不遵守這種個人制定的規(guī)則就動輒給予處罰，從而在這種觀念誤導(dǎo)之下導(dǎo)致員工的不滿情緒出現(xiàn)“井噴”，結(jié)果自己手足無措。此外劉全也有另外一種錯誤管理觀念，其認(rèn)為管理者就是要以身作則、埋頭苦干，而事實上管理者在以身作則的同時更需要發(fā)揮方向指引、團隊激勵的功能，只有這樣管理者才能實現(xiàn)團隊價值最大化，而如果管理者除了以身作則、埋頭苦干外沒有其他領(lǐng)導(dǎo)能力，那這樣的管理者就只適合當(dāng)“勞?！?。

    其次，企業(yè)人才選拔觀念錯誤。劉全的錯誤如果再往前推進一步就是企業(yè)人才選拔觀念的錯誤，為什么這么講？因為劉全目前的不勝任狀態(tài)就是最好的見證。企業(yè)的人才選拔指標(biāo)無非就是德與能，而在實際操作過程中，很多企業(yè)都對“能”這個指標(biāo)有一個誤解，缺乏一種將“能”與職位實現(xiàn)動態(tài)變化的觀念，如有的人可能在業(yè)務(wù)方面很出色，那么是否就可以將其提到管理者崗位上來，這關(guān)鍵就要看其是否具有管理能力，而不在于其個人具有多么強的業(yè)務(wù)能力，如果不注意這種“能力”指標(biāo)的闡述與職位功能實現(xiàn)的動態(tài)變化，盲目將一些不具備管理能力的“優(yōu)秀員工”提拔上來，結(jié)果導(dǎo)致難以服眾，最后不得不離職，這對企業(yè)和管理者本人都是損失。
    
    其三，企業(yè)缺乏一種明確的績效考核觀念?？冃Э己说母竟δ茉谟诳冃嵘?，而實現(xiàn)這種績效提升功能的載體就是績效指標(biāo)。所以說績效考核能否發(fā)揮預(yù)期的功能就在于績效指標(biāo)是否合理和科學(xué)?；貧w到本文的案例來講，劉全不勝任的狀態(tài)能夠維持這么久，劉全的錯誤觀念能夠如此根深蒂固，其根源性的原因就在于企業(yè)對劉全所設(shè)定的考核指標(biāo)出現(xiàn)錯誤。因為從一個管理者職位或角色來講，關(guān)鍵績效領(lǐng)域是你所帶領(lǐng)的團隊所取得的效益，而非你個人所取得的成績，通過此案例我們可以看出，企業(yè)對經(jīng)理劉全顯然沒有一個明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，而劉全本人也不知道他的考核依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么。

    案例對策：內(nèi)外結(jié)合，改變自我 

    既然企業(yè)和劉全都存在這么多的錯誤，那么應(yīng)該怎么辦呢？對策是內(nèi)外結(jié)合，改變自我。一方面劉全要從目前的困境中清醒地認(rèn)識到自己的錯誤，改變自己的管理觀念和管理風(fēng)格，另一方面企業(yè)也要從劉全的困境之中汲取經(jīng)驗和教訓(xùn)，在幫助劉全擺脫困境的同時，優(yōu)化企業(yè)的人才選拔觀念和人才晉升體系。具體說來，企業(yè)和劉全自身目前需要做以下工作：
    
    ●劉全要嘗試著去改變其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

    每個人心中都有一扇門，這扇門是向外打開的，作為管理者不要總想著如何才能推開員工心里的這扇門，更不能用自己對企業(yè)和工作的投入程度來衡量下屬，而是要通過改變自己的管理風(fēng)格和行為方式，分析員工的性格特長，讓員工主動打開這扇門。所以，劉全經(jīng)理應(yīng)該試著改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

    １．傾聽不同員工對自己的意見和看法，讓員工敞開心扉去評價。

    2．開誠布公地分析自身存在的問題，對自己錯誤的管理方式帶頭作檢討。

    3．提出對員工的希望和工作目標(biāo)。

    4．與員工一起制定工作目標(biāo)和計劃，將個人決策變成團隊決策。

    當(dāng)然，劉全經(jīng)理做出以上幾點措施的前提是必須坦誠相待，如果不能坦誠相待，不能從觀念上實現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變，而只是由于處境被迫僅僅走形勢，那么其不僅難以改善目前的處境，反而會使處境進一步惡化。

    ●企業(yè)要優(yōu)化人員晉升體系

    企業(yè)在發(fā)展的過程中，自然會遇到人員晉升的問題。而若要處理好此問題，使晉升人員在職業(yè)生涯上取得進步的同時，也使自身的技能得到較為明顯的提升，則需要一種系統(tǒng)化和制度化的晉升體系。從案例中劉全目前所處的處境來分析，我們可以很容易的發(fā)現(xiàn)該公司目前缺少一種比較系統(tǒng)化和制度化的晉升體系，或者說該公司的晉升體系有待優(yōu)化和改善，所以說從這個角度來講，公司需要做的就是從劉全的管理失敗中吸取教訓(xùn)，優(yōu)化公司員工的晉升體系。

    當(dāng)然，具體到如何優(yōu)化人員晉升體系，企業(yè)主要在以下三方面下工夫：其一，樹立正確的人員選拔觀念，企業(yè)在實施人員晉升和人員選拔的過程中一定要反問自己：我們的選拔觀念是什么？這種觀念的合理性和科學(xué)性何在？這種觀念存在哪些弊端？是否需要根據(jù)目前的狀況進行改善？其二，建立配套的輔助制度，如支撐公司人員晉升的培訓(xùn)體系，支撐公司人員晉升的溝通體系等，因為相對于晉升人員來講，其前期對新的職位都有一種陌生感，而這種陌生感的存在就會影響到其能力的發(fā)揮，從而顯現(xiàn)出一種不勝任的狀態(tài)，這時就需要這些培訓(xùn)制度和溝通制度對其進行幫助和支持，從而縮短這種不勝任狀態(tài)所維持的時間長度。其三，分清角色定績效指標(biāo)。分清角色，要意識人員已經(jīng)晉升了，其所需要發(fā)揮的功能和價值也不一樣，因此績效指標(biāo)也要根據(jù)新崗位的功能和價值進行重新設(shè)定，千萬不要弄成“助理”與“主管”實行一套績效指標(biāo)體系的尷尬。

    管理者要學(xué)會的幾種管理方法

    學(xué)會情境管理。作為管理者一定要在不同的情境下運用不同的管理方式，這就要求管理者在平時就要與員工打成一片，增強與員工間的互動，要讓員工信任你，劉全經(jīng)理恰恰缺少的就是與員工間增進感情。如果把團隊比作一個銀行，那么管理者就是銀行的客戶，要不定期存入對員工的情感，這樣關(guān)鍵時刻才能讓這種情感化零為整，形成凝聚力。

    學(xué)會目標(biāo)管理。所謂的目標(biāo)管理就是每向員工安排一項任務(wù)都要向下屬講清此項任務(wù)的目的，完成任務(wù)的重要性。現(xiàn)代企業(yè)的管理者往往缺少這方面的能力，這一方法需要管理者用目標(biāo)激勵員工，管理者要有一定的演講才能，說出的話具有煽動性，讓員工始終充滿激情去工作。

    幫助員工減壓。聰明的管理者會把個人壓力轉(zhuǎn)化為團隊壓力，我們看到案例中的劉全經(jīng)理只想到給員工施壓而沒有想到給他們減壓。實踐證明，一個團隊在外界壓力很大時，很容易形成凝聚力，當(dāng)然這要看管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

    上司要有代表員工去和高管爭取利益的勇氣。比如平時加班，無論員工是否自愿，任務(wù)完成后上司都要去向公司高層為員工爭取這方面的利益，這一做法會讓員工感到他們額外付出能得到公正的回報，同時也會增加員工對管理者的信任。