一個(gè)有效的薪酬管理體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學(xué)理念或價(jià)值觀基礎(chǔ)上的，是薪酬分配投資獲得正回報(bào)率的必要條件。

從以往的研究可知，一些從國(guó)外引進(jìn)的薪酬體系，如能力薪酬和寬帶薪酬等，在實(shí)踐中并不能達(dá)到預(yù)期目的，即這些薪酬體系不一定能適合所有企業(yè)，薪酬體系的效果在很大程度上取決于其與企業(yè)文化的匹配程度。企業(yè)文化明確公司倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么，是進(jìn)行薪酬決策的基點(diǎn)。一個(gè)有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學(xué)理念或價(jià)值觀基礎(chǔ)上的，是薪酬分配投資獲得正回報(bào)率的必要條件。

企業(yè)文化類型與差異

根據(jù)Jung的精神分析模型，文化被看作是一種組織精神，而組織的行為及其外在創(chuàng)造物是文化層次結(jié)構(gòu)中的最外層，屬組織的外在表現(xiàn)；組織的信仰和價(jià)值觀是中間圈層，屬組織的意識(shí)層面；構(gòu)成文化基礎(chǔ)的組織核心假定是最內(nèi)圈層，屬組織的潛意識(shí)。對(duì)組織成員來(lái)說(shuō)，盡管核心假定是文化的主體，但由于它屬于潛意識(shí)，因而是不可言說(shuō)和不可接近的。但是，從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，也正是企業(yè)的潛意識(shí)方面構(gòu)筑了企業(yè)的獨(dú)特的解決問(wèn)題的前提假設(shè)和方法。從企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)出發(fā)，根據(jù)理智或者情感以及直覺(jué)或者感覺(jué)兩個(gè)緯度，可以將企業(yè)文化分成四種典型的類型，即秩序型文化、效果型文化、參與型文化和創(chuàng)新型文化。在這里，理智代表企業(yè)的穩(wěn)定的、可控制的和可預(yù)測(cè)的方面；情感代表組織的柔性的、個(gè)性的和自發(fā)的方面；感覺(jué)代表組織注重于內(nèi)部維持和短期活動(dòng)；直覺(jué)代表組織側(cè)重于外向的、未來(lái)導(dǎo)向的方面。

企業(yè)文化的不同，決定了企業(yè)的薪酬體系的不同。然而，企業(yè)文化的類型也不是固定不變的，而是隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而隨之發(fā)生變遷，而企業(yè)的薪酬制度也要隨著企業(yè)文化類型的改變而改變。

企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)

企業(yè)文化中的核心價(jià)值觀表達(dá)了企業(yè)作為盈利組織存在的意義，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，它明確了企業(yè)倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么，是企業(yè)內(nèi)部判斷是非的準(zhǔn)則。同理，薪酬體系也會(huì)通過(guò)其內(nèi)部的各個(gè)緯度來(lái)傳遞企業(yè)的核心價(jià)值觀。如公司強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化，則薪酬總額中浮動(dòng)薪酬設(shè)置比例要大一些，如公司鼓勵(lì)創(chuàng)新性思考，則在考核要素中應(yīng)加大工作創(chuàng)新方面的考核權(quán)重。另外獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，也反映了企業(yè)的文化，以團(tuán)隊(duì)為獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)表明公司強(qiáng)調(diào)合作精神；以個(gè)人為獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)表明公司崇尚個(gè)人英雄主義。

薪酬體系是多緯度的，包括支付的依據(jù)（工作、能力還是業(yè)績(jī)），支付的方式（現(xiàn)金、股票或期權(quán)等），業(yè)績(jī)整合層次（按照個(gè)人業(yè)績(jī)、團(tuán)體業(yè)績(jī)或組織業(yè)績(jī)），風(fēng)險(xiǎn)性（固定薪酬還是可變報(bào)酬），業(yè)績(jī)時(shí)間緯度（薪酬基于短期業(yè)績(jī)還是基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)）等等，不同的學(xué)者對(duì)薪酬體系緯度的劃分也有不同的看法。下面主要從薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、集權(quán)化程度和溝通政策等方面來(lái)說(shuō)明企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)。

薪酬水平

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠?jī)?yōu)秀人才的優(yōu)秀績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)。不管企業(yè)文化屬于哪種類型，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問(wèn)題之一。而設(shè)計(jì)良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化并通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性策略一般有以下四種選擇。

領(lǐng)先型——即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場(chǎng)上的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競(jìng)爭(zhēng)能力，這種薪酬策略有利于促進(jìn)差異化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

跟隨型——即企業(yè)緊跟市場(chǎng)薪酬水平。這種薪酬策略不利于成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

滯后型——即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場(chǎng)上的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者，這種薪酬策略有利于促進(jìn)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

綜合型——即對(duì)關(guān)鍵部門(mén)/職位的員工采用領(lǐng)先型薪酬策略，其余部門(mén)/職位采取跟隨型或滯后型策略，這種薪酬策略有利于吸引關(guān)鍵部門(mén)/職位的人才，但也容易引起非關(guān)鍵部門(mén)/職位員工的不滿。

溝通政策

實(shí)行開(kāi)放式溝通的企業(yè)和實(shí)行封閉式溝通的企業(yè)怎樣與雇員溝通，在薪酬制度上有很大的區(qū)別。在開(kāi)放式溝通的企業(yè)文化中，薪酬可能是公開(kāi)發(fā)放的，大家對(duì)彼此的薪酬收入一目了然，晉升機(jī)會(huì)對(duì)所有的員工都是開(kāi)放的。薪酬公開(kāi)發(fā)放可以讓員工知道他們的薪酬是否合理，如果雇員確信工作努力程度同薪酬直接掛鉤，他們會(huì)更加努力地工作。企業(yè)鼓勵(lì)雇員提出問(wèn)題，分享信息，參與企業(yè)的決策。

實(shí)行封閉式溝通的企業(yè)，薪酬制度是保密的。企業(yè)禁止員工之間談?wù)撔匠陠?wèn)題，企業(yè)也很少向員工溝通薪酬決策是怎樣進(jìn)行的，更不會(huì)公開(kāi)諸如企業(yè)薪酬與市場(chǎng)同行業(yè)薪酬水平相比較之類的信息。薪酬水平的確定，市場(chǎng)薪資調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬預(yù)算的變動(dòng)等信息都是不公開(kāi)的。保密制度讓員工更加獨(dú)立，企業(yè)的權(quán)力集中在企業(yè)的高層管理層，企業(yè)有更多的自主決策權(quán)。但保密制度可能會(huì)引起員工對(duì)現(xiàn)有薪酬的猜測(cè)、誤解。

企業(yè)薪酬制度的溝通技能應(yīng)該要把握一個(gè)度的問(wèn)題，不同文化類型的企業(yè)對(duì)薪酬制度的開(kāi)放程度是不一樣，創(chuàng)新型文化的企業(yè)傾向于完全開(kāi)放薪酬制度，這樣有利于員工朝著企業(yè)期望的方向進(jìn)行人力資本投資，做到有的放矢，而秩序型文化的企業(yè)則傾向于應(yīng)用較為封閉的溝通政策，因?yàn)楹ε鹿_(kāi)的薪酬制度會(huì)擾亂企業(yè)原有的秩序。

構(gòu)建基于企業(yè)文化的薪酬制度

秩序型企業(yè)文化中的薪酬制度。秩序型文化所依托的戰(zhàn)略環(huán)境穩(wěn)定，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)淡薄。組織內(nèi)部各部門(mén)之間的業(yè)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)，且堅(jiān)持效率導(dǎo)向和技術(shù)專業(yè)化。所以它所需要的薪酬管理制度必須能夠達(dá)到以下幾個(gè)方面要求：有利于專業(yè)技術(shù)水平的發(fā)揮；有利于提高工作效率