案例：

我是一家小型房地產(chǎn)企業(yè)的老板，公司創(chuàng)立了10多年，初期主要從事建筑施工和其他相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)。前幾年隨著不斷的發(fā)展，公司開(kāi)始向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)路線轉(zhuǎn)型，主要集中在三線城市進(jìn)行小樓盤(pán)開(kāi)發(fā)，從最初的單一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)走向多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。伴隨公司走到現(xiàn)在的老員工，大多數(shù)都走上了部門(mén)負(fù)責(zé)人以上的管理崗位，但是隨著公司在業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型，高層管理人員逐漸跟不上公司的腳步了。這些高管對(duì)公司一直忠心耿耿，要辭退他們從感情上講實(shí)在不忍心，但是在飛速發(fā)展時(shí)期，公司急需全面提升管理水平，他們的能力又達(dá)不到公司發(fā)展的要求，而且公司對(duì)他們的忠支付了高額的薪水。現(xiàn)在公司要發(fā)展要變革，需要引進(jìn)大量?jī)?yōu)秀的人才，如果能力不足的高管們不退出，新人就進(jìn)不來(lái)，同時(shí)我還擔(dān)心這些高管會(huì)成為公司改革的阻力。面對(duì)這樣的局面我該怎么辦？

 解決方案：

    對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是中小型企業(yè)而言，梯級(jí)化人才隊(duì)伍的培養(yǎng)一直是一道難以逾越的“鴻溝”，成為制約眾多中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模上臺(tái)階的關(guān)鍵制約性因素。正如案例中所遇到這種情況，一邊是客觀環(huán)境影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者們很系統(tǒng)規(guī)范地去搭建人才培育體系，一邊是企業(yè)自身沒(méi)有主動(dòng)去培養(yǎng)接班人的意識(shí)，從而導(dǎo)致“青黃不接”的尷尬境地。

    如何有效破局以有效打破中小型企業(yè)人才隊(duì)伍培育的艱難書(shū)面，筆者建議應(yīng)該從以下思路著手：一方面，可以建立以任職資格體系為基礎(chǔ)的人才隊(duì)伍建設(shè)機(jī)制，確立人才的選育留用標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的造血機(jī)制，開(kāi)展人才梯隊(duì)建設(shè)，為員工的職業(yè)發(fā)展打開(kāi)通道。

     首先根據(jù)公司目標(biāo)體系，確定1-3年的人力資源管理策略（這應(yīng)該是最起碼的要求），進(jìn)行明確的人力資源規(guī)劃，制訂分層分類(lèi)的人才需求計(jì)劃，比如可依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中短期目標(biāo)，明確的可實(shí)施性強(qiáng)（含數(shù)量、能力標(biāo)準(zhǔn)、日期等確定要素）的分層分級(jí)的管理人才、工程技術(shù)骨干、客戶(hù)服務(wù)人才、技術(shù)型員工、后備人才等各類(lèi)人員的引進(jìn)或培養(yǎng)計(jì)劃。同時(shí)，制訂可行性高的明確具體的晉升機(jī)制，使用人機(jī)制趨于規(guī)范化。

     其次根據(jù)公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃，擬訂公司中高層管理人才的選拔思路、用人標(biāo)準(zhǔn)等，并輔之以規(guī)范系統(tǒng)的績(jī)效考核方案評(píng)估人員的績(jī)效，制訂人員績(jī)效提升績(jī)效方案，促進(jìn)企業(yè)各階層員工的整體績(jī)效改善，從而為發(fā)現(xiàn)和儲(chǔ)備優(yōu)秀人才打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    第三，要結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)、部門(mén)核心職能及崗位關(guān)鍵職責(zé)，制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，分門(mén)別類(lèi)地對(duì)各層級(jí)主管和員工進(jìn)行崗位所需專(zhuān)業(yè)知識(shí)、核心技能進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)，并且要盡量去制訂和構(gòu)建去符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、崗位級(jí)等三級(jí)勝任能力模型，明確員工的上崗要求、培訓(xùn)要求和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中能力發(fā)展要求。

    第四，為激勵(lì)員工積極配合人才隊(duì)伍培養(yǎng)規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)目前各層級(jí)員工內(nèi)部薪酬福利水平及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，考慮企業(yè)外部同類(lèi)型類(lèi)似層級(jí)崗位的人才薪酬水平，制訂適合的優(yōu)秀人才激勵(lì)計(jì)劃，以有效吸引和留駐那些本企業(yè)需要的關(guān)鍵和重要人才，夯實(shí)整個(gè)人才隊(duì)伍的發(fā)展基礎(chǔ)。