蔡建生:《“倉(cāng)促確定效應(yīng)”的跨文化視角》（《中國(guó)外資》雜志） “倉(cāng)促確定效應(yīng)”的意思是把不熟悉的事情當(dāng)作熟悉的事情來(lái)辦理、把不同文化的人群當(dāng)作相同文化的人群來(lái)對(duì)待，最后沒(méi)有得到預(yù)期的效果。 在跨文化管理中的解釋是，由不同文化背景的人員組成的跨文化團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中，因?yàn)楹鲆暳宋幕町惖挠绊?，行?dòng)之前沒(méi)有花足夠的時(shí)間來(lái)考慮、沒(méi)有準(zhǔn)備足夠的資源來(lái)應(yīng)對(duì)可以使工作順利完成的、相互作用的各個(gè)因素，只是倉(cāng)促地用很少的時(shí)間或資源試圖解決表面看來(lái)十分簡(jiǎn)單的，但是實(shí)際上很復(fù)雜的大難題，致使活動(dòng)效果不佳或工作出現(xiàn)偏差。 以下討論的例子是跨文化團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的放大版——跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)。 1、跨國(guó)并購(gòu)的“倉(cāng)促確定效應(yīng)” 2004年8月31日，中國(guó)T公司并購(gòu)擁有專(zhuān)業(yè)核心技術(shù)和國(guó)際市場(chǎng)資源的法國(guó)A公司，新成立以T公司為大股東的TA公司正式投入運(yùn)營(yíng)。T 公司控制TA公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和研發(fā)的人事權(quán)和重組權(quán)。 T公司在并購(gòu)前準(zhǔn)備工作不足，只是倉(cāng)促地從出資多少、人員多少、規(guī)模大小等簡(jiǎn)單的表面現(xiàn)象，閃電式的做出樂(lè)觀的決定。也就是說(shuō)，T公司缺少對(duì)雙方的國(guó)家文化、制度和法規(guī)的比較，缺少分析雙方公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理方式等文化差異；缺少一個(gè)有效的雙方并購(gòu)后整合計(jì)劃，內(nèi)容包括整合方式、階段和時(shí)間表；為了節(jié)省費(fèi)用，在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中必須請(qǐng)專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)公司參與的環(huán)節(jié)，沒(méi)有用顧問(wèn)公司而是T公司自己簡(jiǎn)單地的、非專(zhuān)業(yè)的包辦，為并購(gòu)后出現(xiàn)巨額虧損留下隱患等。 正因?yàn)椴①?gòu)前準(zhǔn)備工作不足，并購(gòu)后雙方難以進(jìn)行整合，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，公司的管理在很多方面失去控制。當(dāng)然也導(dǎo)致新公司的操作層面的人員難以適應(yīng)新組織文化而紛紛離職。 沒(méi)有做好準(zhǔn)備的、倉(cāng)促的跨國(guó)并購(gòu)，一些本來(lái)在并購(gòu)前弄清楚的基本事情，卻在并購(gòu)后也不清不楚。TA公司投入運(yùn)營(yíng)后，T公司負(fù)責(zé)人到法國(guó)A公司實(shí)地考察工作，按照中國(guó)的工作習(xí)慣，在周末的時(shí)間要求召開(kāi)一個(gè)管理人員會(huì)議，卻找不到人，當(dāng)?shù)厮械娜硕际鞘謾C(jī)關(guān)機(jī)，負(fù)責(zé)人感到不可思議。 TA公司投入運(yùn)營(yíng)后3個(gè)月，T公司負(fù)責(zé)人對(duì)并購(gòu)做出說(shuō)明：“這個(gè)項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，對(duì)方 沒(méi)有工廠，只有兩個(gè)研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒(méi)那么大——但最吸引我們的在于它的技術(shù)。” 結(jié)果，3個(gè)月后原A公司的高層經(jīng)理基本都離職，TA公司的CEO因健康原因辭職。6個(gè)月后，原A公司的市場(chǎng)、銷(xiāo)售部門(mén)的一線經(jīng)理也相繼離職，原T公司的骨干大量流失。8個(gè)月后，A公司撤出TA公司經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際工作，合資企業(yè)TA公司虧損幾個(gè)億人民幣。同一時(shí)間，T公司負(fù)責(zé)人向媒體承認(rèn)“收購(gòu)前估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀”。 2、整合：國(guó)際化必經(jīng)的生死門(mén) 聯(lián)想與 IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)成功并購(gòu)和健康發(fā)展，閃避開(kāi)“倉(cāng)促確定效應(yīng)”的陷阱，與并購(gòu)前做了充分和細(xì)致的準(zhǔn)備工作緊密相關(guān)。聯(lián)想用了一年多時(shí)間在北京、香港和美國(guó)等地進(jìn)行前期準(zhǔn)備工作談判、盡職調(diào)查、全球戰(zhàn)略規(guī)劃、商務(wù)談判條款制訂、合同談判等。全程參與的部門(mén)包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專(zhuān)利、人力資源、財(cái)務(wù)等，總?cè)藬?shù)大約有100人。除了內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之外，聯(lián)想還聘請(qǐng)了諸多專(zhuān)業(yè)公司協(xié)助談判，麥肯錫擔(dān)任戰(zhàn)略顧問(wèn)，高盛擔(dān)任并購(gòu)顧問(wèn)，安永、普華永道作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)，奧美公司作為公關(guān)顧問(wèn)參與。 ◆文化隔離：“穩(wěn)定壓倒一切” 國(guó)際并購(gòu)中跨文化的企業(yè)文化整合有多種多樣的模式，根據(jù)已經(jīng)公開(kāi)的資料，我們嘗試討論現(xiàn)在新聯(lián)想整合模式的一些片段。具體這次聯(lián)想并購(gòu)IBM PC的跨文化整合可以有三個(gè)方向，以聯(lián)想自己文化方面為主的，向?qū)Ψ絀BM文化方面傾倒的，第三個(gè)方向是雙方文化融合模式，模式由淺入深分三個(gè)階段推進(jìn)：文化隔離、文化緩沖、文化一體化，即雙方文化整合經(jīng)過(guò)融會(huì)、融滲、融合和融生各個(gè)階段，最終實(shí)現(xiàn)共同文化管理。從目前狀況看來(lái)完全向某一方傾倒的可能性不大，正在進(jìn)行的雙方文化融合模式卻是大家有目共睹的。 自2004年12月8日并購(gòu)開(kāi)始，新聯(lián)想首先采用了文化隔離的整合方法，所謂文化隔離，是指在并購(gòu)初期的短期階段，把新聯(lián)想中的聯(lián)想國(guó)際和聯(lián)想中國(guó)隔離開(kāi)來(lái)，各自按照原來(lái)的方式運(yùn)作，以減少文化震蕩或文化沖突發(fā)生的機(jī)會(huì)。文化隔離在新聯(lián)想中的體現(xiàn)有如下幾方 面： A、新聯(lián)想組織分為兩大部分，以在美國(guó)的IBM PC為主的聯(lián)想國(guó)際，以在中國(guó)的聯(lián)想為主的聯(lián)想中國(guó)。 B、總部設(shè)在紐約，同時(shí)在中國(guó)的北京和美國(guó)的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心。 C、業(yè)務(wù)實(shí)施雙軌制，聯(lián)想國(guó)際按照IBM PC原來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，聯(lián)想中國(guó)按照原來(lái)聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)作。 D、員工的工資也實(shí)施雙軌制，聯(lián)想國(guó)際與聯(lián)想中國(guó)的相同的職位、同一個(gè)辦公室的人員，工資待遇相差好幾倍。 E、員工沒(méi)有大的調(diào)整調(diào)動(dòng)，基本保持原狀。聯(lián)想中國(guó)的員工不會(huì)大批的到國(guó)外去，國(guó)外的員工也不會(huì)大批進(jìn)入到中國(guó)。 文化隔離的整合方法反映了新聯(lián)想中的聯(lián)想國(guó)際和聯(lián)想中國(guó)之間的多元文化共存的關(guān)系，公司各個(gè)部分自治程度很高，可以自由的決定運(yùn)營(yíng)政策、做他們認(rèn)為合適的事來(lái)完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。也就是說(shuō)，新聯(lián)想董事會(huì)決定應(yīng)該做什么，而聯(lián)想國(guó)際或聯(lián)想中國(guó)自己決定如何做。 ◆文化緩沖：更換CEO 在并購(gòu)后一年，由以楊元慶為首的董事會(huì)聯(lián)想戰(zhàn)略委員會(huì)全權(quán)主辦，通過(guò)CEO沃德從聯(lián)想離職由阿梅里奧接替的決議。楊說(shuō)，阿梅里奧具備領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想下一階段工作的能力?？磥?lái)，換CEO并非楊元慶倉(cāng)促行事，而是經(jīng)過(guò)幾個(gè)月時(shí)間的醞釀。 以換CEO為標(biāo)志，新聯(lián)想進(jìn)入并購(gòu)整合新階段，從文化隔離進(jìn)入文化緩沖。這一階段整合方法是向文化一體化融合的一種過(guò)渡，讓雙方文化從隔離狀態(tài)發(fā)展到有限度的交融，達(dá)到某種程度的均衡，逐步消除雙方文化差異帶來(lái)的不利影響。借用“學(xué)習(xí)、合作、競(jìng)爭(zhēng)”的事物發(fā)展規(guī)律來(lái)推測(cè)，這一階段整合或多或少地會(huì)向IBM文化方面傾斜，即雙方文化交融狀況中IBM文化稍微濃密一些。 這一階段整合，新聯(lián)想將會(huì)有更多的時(shí)間學(xué)習(xí)和吸收IBM的 經(jīng)驗(yàn)，消化這些用錢(qián)（聯(lián)想支付并購(gòu)費(fèi)用的12.5億美元里，無(wú)形資產(chǎn)支付的費(fèi)用的比重絕不低于70%）買(mǎi)來(lái)的IBM先進(jìn)管理成果，全球160個(gè)國(guó)家龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、多元化的客戶(hù)基礎(chǔ)、全球一流的管理團(tuán)隊(duì)、世界級(jí)的領(lǐng)先科技、豐富的產(chǎn)品組合、高效的運(yùn)作能力。 新聯(lián)想在一年后要換有良好業(yè)績(jī)表現(xiàn)的CEO，是由于戰(zhàn)略整合發(fā)展的需要，我們先看看影響整合的其中4個(gè)因素： 首先，價(jià)值觀難以調(diào)和。沃德在IBM任職26年，受環(huán)境的熏陶和公司的教育形成的是美國(guó)IBM的價(jià)值觀，“深藍(lán)色”的價(jià)值觀根深蒂固在短時(shí)間難以改變。而且，沃德對(duì)以楊元慶為首的董事會(huì)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少意識(shí)，難以執(zhí)行新階段的整合政策。 沃德對(duì)楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也缺少認(rèn)識(shí)，中國(guó)、美國(guó)的企業(yè)與員工關(guān)系的觀念存在差異，中國(guó)文化的聯(lián)想企業(yè)，注重企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)、“家長(zhǎng)”的主導(dǎo)作用，看重員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同。美國(guó)文化的IBM企業(yè)，提倡員工的個(gè)性張揚(yáng)，公司尊重員工的價(jià)值，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 其次，IBM為員工設(shè)計(jì)的跑道。根據(jù)IBM與沃德簽訂的工作合同，沃德的年薪收入并不高，也就是幾十萬(wàn)美元，但如果企業(yè)提前解雇，要支付的補(bǔ)償，將達(dá)到千萬(wàn)美元。顯然，這種關(guān)系明顯有利于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，IBM的策略就是順利出售P C業(yè)務(wù)，同時(shí)要在P C業(yè)務(wù)賣(mài)出后一段時(shí)間內(nèi)，保持IBM勢(shì)力在PC業(yè)務(wù)中的主導(dǎo)權(quán)。 再次，IBM的帶領(lǐng)聯(lián)想戰(zhàn)略。IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜對(duì)媒體表露“因?yàn)槲艺J(rèn)為這（聯(lián)想并購(gòu)IBM PC）不是蛇吞象，如果你有機(jī)會(huì)了解到更多新公司的領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)、董事會(huì)是誰(shuí)，你會(huì)慢慢看到這是一個(gè)互助式的，把聯(lián)想帶到世界舞臺(tái)的重要一步?！? 最后，IBM和中國(guó)長(zhǎng)城公司有更緊密合作。IBM跟長(zhǎng)城公司合作了十年，近期的戰(zhàn)略合作更上一層樓，與長(zhǎng)城公司一起成立中國(guó)領(lǐng)先的高端服務(wù)器廠商ISTC公司。周偉焜表示：在過(guò)去我就跟大家分享過(guò)IBM在中國(guó)的戰(zhàn)略，我們的發(fā)展方向，不會(huì)因（與聯(lián)想）聯(lián)盟而 有所影響；我們認(rèn)為我們以后會(huì)更成功。基于這種客觀狀況，網(wǎng)上流傳關(guān)于IBM與中國(guó)企業(yè)聯(lián)想公司、長(zhǎng)城公司的合作，有這樣一句話(huà)“聯(lián)想背了一個(gè)大包袱，而長(zhǎng)城撿了一塊 金磚”。 情況顯示，在新聯(lián)想只持股18.9%，在全球有強(qiáng)勢(shì)文化的IBM有主導(dǎo)新聯(lián)想董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展方向的傾向。主導(dǎo)的意圖隨著雙方文化整合深化的文化緩沖階段日漸明顯。 楊元慶面對(duì)IBM公司層面的戰(zhàn)略上的阻力，CEO個(gè)人層面的戰(zhàn)術(shù)上的阻擊，要想有效實(shí)施“并軌制”等新聯(lián)想戰(zhàn)略整合計(jì)劃，只有換人才會(huì)贏得更多的主動(dòng)權(quán)，只有換人才可以平衡來(lái)自IBM方面的制約。盡管沃德本人有很多優(yōu)點(diǎn)，是業(yè)界受人尊敬的人物，使IBM許多客戶(hù)放心，工作業(yè)績(jī)良好。盡管楊與沃德溝通良好，在并購(gòu)前楊也曾經(jīng)用“妥協(xié)”的策略與沃德交往；楊給沃德一年的工作打了90分的高評(píng)價(jià)，無(wú)奈，人在聯(lián)想身不由己。 文化一體化階段。正在進(jìn)行文化緩沖整合的新聯(lián)想，下一步將是文化一體化的整合階段。從文化緩沖階段到文化一體化階段可能有明顯劃分，也有可能是相互重疊的進(jìn)行。雙方文化融合模式的文化一體化整合，將會(huì)結(jié)合雙方優(yōu)秀的文化，融合、創(chuàng)造出一種新的企業(yè)文化。文化一體化整合的另一種發(fā)展可能是，雙方文化融合并且向聯(lián)想中國(guó)（原聯(lián)想）的文化方向傾斜。 3、閃避“倉(cāng)促確定效應(yīng)”的三招 要使跨國(guó)并購(gòu)行動(dòng)順利進(jìn)行，取得預(yù)期效果，應(yīng)注意把握好以下3個(gè)關(guān)鍵因素： 其一，做好前期工作?？鐕?guó)并購(gòu)前，做好詳細(xì)的調(diào)查研究和制定周密的計(jì)劃，預(yù)留足夠的時(shí)間來(lái)識(shí)別雙方各種各樣的文化差異因素，這些因素諸如國(guó)家文化、地區(qū)文化、行業(yè)文化、職業(yè)文化、職能文化和企業(yè)性質(zhì)文化，并且充分考慮時(shí)間、地點(diǎn)、合作人等對(duì)事情的影響作用。 從T公司的跨國(guó)并購(gòu)例子中，我們還知道，并購(gòu)前首先要用充分的時(shí)間對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行文化診斷，如果診斷出雙方在核心內(nèi)容上差異巨大，合作將會(huì)出現(xiàn)“文化血溶”（如A血型的人輸入了B血型）的后果。那么，應(yīng)該立刻取消雙方的合作，避免將來(lái)雙方遭遇巨大損失之后再分道揚(yáng)鑣。 其二，整合工作按部就班。并購(gòu)后的整合工作要按照計(jì)劃逐步實(shí)施，切忌“從1到100的飛鳥(niǎo)凌云式的跳躍”。當(dāng)雙方力量對(duì)比懸殊，或情況不明朗的階段，重要的是保持局勢(shì)穩(wěn)定，根據(jù)事態(tài)發(fā)展，分別采用隔離、緩沖、一體化等循序漸進(jìn)方法。在實(shí)施整合過(guò)程中再根據(jù)實(shí)際發(fā)展變化的新情況調(diào)整進(jìn)度，提前或延遲整合的階段。 跨國(guó)并購(gòu)整合的要領(lǐng)正如柳傳志所說(shuō)：“到目前為止，這個(gè)并購(gòu)案基本是按照預(yù)定步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)的?？偨Y(jié)我們的經(jīng)驗(yàn)，首先是預(yù)先想清楚事情，再動(dòng)手。并購(gòu)前要把并購(gòu)目的、戰(zhàn)略步驟、出了問(wèn)題如何應(yīng)對(duì)等，一步步一層層地想清楚?！? 其三，花時(shí)間尋找理念相近的合作人?？鐕?guó)并購(gòu)的多元文化整合中，人員的價(jià)值觀的整合是難點(diǎn)之一，它不只是通過(guò)相互良好的溝通就可以的解決的難點(diǎn)，需要長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)整才有可能發(fā)生改變，有一些是根本不能轉(zhuǎn)變的。所以，盡可能選擇有共同價(jià)值觀的合作人員。 用“倉(cāng)促確定效應(yīng)”理論來(lái)評(píng)說(shuō)，以最高境界、最理想狀態(tài)來(lái)衡量，新聯(lián)想不換有良好業(yè)績(jī)的CEO是最利于企業(yè)健康發(fā)展的最優(yōu)的選擇。主觀上，董事會(huì)至少在并購(gòu)前和并購(gòu)后有兩次可能的機(jī)會(huì)。 并購(gòu)前選擇CEO時(shí)候，除了業(yè)績(jī)好之外，還需要對(duì)新聯(lián)想企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同這一條件；更好的選擇是首先要對(duì)新聯(lián)想企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，再加上工作能力強(qiáng)和業(yè)績(jī)好，或在爭(zhēng)取好業(yè)績(jī)方面董事會(huì)特別配備各種有利條件能讓CEO工作上有好業(yè)績(jī)。 并購(gòu)后在新聯(lián)想運(yùn)作的一年時(shí)間中，董事會(huì)可以動(dòng)用相關(guān)的資源對(duì)CEO進(jìn)行“洗腦”，調(diào)整或改變 CEO的價(jià)值觀，使CEO認(rèn)同新聯(lián)想的企業(yè)價(jià)值。 通過(guò)對(duì)“倉(cāng)促確定效應(yīng)”的正反兩個(gè)例子的討論，我們發(fā)現(xiàn)：真正影響跨國(guó)并購(gòu)或跨文化團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的因素，要比國(guó)內(nèi)收購(gòu)或同質(zhì)文化團(tuán)隊(duì)的影響因素不僅僅是多一倍，而是n次方。