新快報(bào)報(bào)道：蔡建生《用文化管理改造企業(yè)》 新快報(bào) 2009-08-11 財(cái)智沙龍 　　【新快報(bào)財(cái)智沙龍 2009年第9期（總33期） 沙龍主題：跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理 主講嘉賓：原三菱電機(jī)集團(tuán)（分支機(jī)構(gòu)）執(zhí)行總經(jīng)理 蔡建生】 　　■新快報(bào)記者 高菲 實(shí)習(xí)生 莫碧嬋 彭婷 鄒素玲/文 馮雪晴/圖 　　通用電氣前董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)，如果想讓列車(chē)快10公里，只需要加一加馬力，而若想使車(chē)速增加一倍，則必須更換鐵軌了；同樣地，資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展！文化建設(shè)與管理是企業(yè)的一條精神生命線，它與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r緊密相關(guān)。由于跨文化管理不足，中國(guó)企業(yè)全球經(jīng)營(yíng)一年的損失高達(dá)一千個(gè)億。這個(gè)數(shù)據(jù)發(fā)出警號(hào)：必須重視跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理。 　　三菱電機(jī)以融日本文化、香港英國(guó)西方文化和大陸文化為一體著稱(chēng)，在沙龍上，原三菱電機(jī)集團(tuán)（分部門(mén)）執(zhí)行總經(jīng)理蔡建生分享了他在三菱電機(jī)長(zhǎng)達(dá)十年的工作感悟而總結(jié)出的一套行之有效的企業(yè)跨文化建設(shè)與管理的方法。他認(rèn)為，只有加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、進(jìn)行企業(yè)跨文化管理，才能有效地減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾、降低企業(yè)與本土環(huán)境的沖突，使企業(yè)的效益得到最大化。 　　文化管理至關(guān)重要 　　蔡建生曾就企業(yè)的精神文化問(wèn)題請(qǐng)教過(guò)六祖寺方丈釋大愿法師。釋大愿法師說(shuō)，來(lái)寺院的人為法而來(lái)，趕也趕不走；而很多企業(yè)的員工進(jìn)入企業(yè)為的是利，凝聚力不足，那是因?yàn)槠髽I(yè)精神文化不足?？梢?jiàn)，僅對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)方面的管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，文化管理也是極其重要的一環(huán)。 　　某外商電子廠伍總有切身的體會(huì)，“企業(yè)文化好，加班少拿錢(qián)！”有良好企業(yè)文化的企業(yè)，員工加班不是為了金錢(qián)，而是為了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、品牌和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的愿景?！皳碛幸磺|資產(chǎn)的廣州地鐵公司，其企業(yè)管理的核心是‘使命’，在‘使命’企業(yè)文化氛圍下工作的員工能真正做到罵不還口、打不還手?！? 　　注重經(jīng)濟(jì)管理、缺乏企業(yè)文化管理的企業(yè)即使獲得短期的效益，最終難以取得長(zhǎng)期的發(fā)展。五谷道場(chǎng)曾經(jīng)用兩三年時(shí)間就爬升至行業(yè)前茅，榮登“中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)100強(qiáng)”榜首，但由于制度文化管理的缺失，丑聞?lì)l爆，董事間意見(jiàn)不合甚至發(fā)生暴力事件，短短三年時(shí)間企業(yè)就破產(chǎn)收?qǐng)?。缺乏文化的支撐，企業(yè)的短期收益不過(guò)是深淵前的煙霧。 　　“金融海嘯，其實(shí)就是企業(yè)文化里面的誠(chéng)信文化的缺失。” 2006年末期的次貸泡沫，是次貸業(yè)人員偽造文書(shū)、篡改文件，銀行輕易批準(zhǔn)貸款有弊的貸款案，經(jīng)紀(jì)公司教導(dǎo)經(jīng)紀(jì)人如何違法犯紀(jì)等一系列不誠(chéng)信行為逐漸積累形成的，它最終搞垮了美國(guó)經(jīng)濟(jì)，演變成橫掃全球金融海嘯。而另?yè)?jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)每年由于企業(yè)文化建設(shè)滯后而造成的損失約6000億元。文化建設(shè)已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的課題。 　　“溶血”失敗教訓(xùn)慘痛 　　1985年標(biāo)致汽車(chē)落地廣州，廣州由此開(kāi)始汽車(chē)工業(yè)的逐夢(mèng)之旅。但這個(gè)先鋒企業(yè)在12年的歷程中卻累計(jì)虧損了10.5億元人民幣。最終法國(guó)標(biāo)致將其在廣州標(biāo)致22%的股權(quán)以1法郎的標(biāo)價(jià)轉(zhuǎn)讓給了中方，撤出廣州。 　　蔡建生認(rèn)為，廣州標(biāo)致的失敗是企業(yè)文化“溶血”現(xiàn)象造成的。廣州標(biāo)致的致命傷是企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行有效的跨文化管理，企業(yè)內(nèi)部在理念、制度和操作上存在的東西方文化差異形成“溶血”現(xiàn)象，嚴(yán)重阻礙其發(fā)展。 　　在理念方面，工業(yè)剛起步的廣州有著帶動(dòng)汽車(chē)工業(yè)、地區(qū)工業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀念和目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的法方只是想轉(zhuǎn)移法國(guó)標(biāo)致的危機(jī)，帶著短期獲利的愿景。同時(shí)，中國(guó)員工在欠缺規(guī)章制度約束和競(jìng)爭(zhēng)壓力的環(huán)境下容易養(yǎng)成惰性，因此他們難以適應(yīng)法國(guó)苛刻嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞揭约案呒夹g(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境。 　　企業(yè)忽視內(nèi)部東西方文化沖突帶來(lái)的種種問(wèn)題，最終會(huì)導(dǎo)致文化“溶血”的形成，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的徹底失敗。法國(guó)標(biāo)致深刻反省，2004年其全球總裁圣儒表示，要吸取廣州標(biāo)致教訓(xùn)，和中國(guó)的大型企業(yè)合作，保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售方面的優(yōu)勢(shì)；向中國(guó)市場(chǎng)推出最新的、先進(jìn)的車(chē)型；建立良好的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 　　跨文化是一種常態(tài) 　　蔡建生強(qiáng)調(diào)，只有在一個(gè)家庭里長(zhǎng)大、性別相同的10歲以下的雙胞胎才處于同文化狀態(tài)，在企業(yè)中也是如此，不同的分公司、不同的部門(mén)、不同的小組中其實(shí)也存在著不同的“潛在文化”，因此，“跨文化是一種常態(tài)”?？缥幕嬖谟谌伺c人之間、部門(mén)與部門(mén)之間、客戶與企業(yè)之間…… 　　在中國(guó)，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的文化融合問(wèn)題顯得尤為重要。一般來(lái)講，中國(guó)的企業(yè)家受中國(guó)傳統(tǒng)文化土壤影響較深，而大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人受的是西方教育。中國(guó)傳統(tǒng)文化土壤怎樣能很好地融合西方的職業(yè)經(jīng)理人制度，對(duì)于中國(guó)企業(yè)一直是個(gè)難題?！叭绻@方面做得好，企業(yè)將會(huì)事半功倍。” 　　同時(shí)，企業(yè)內(nèi)不同部門(mén)之間企業(yè)也存在著文化的差異。三菱電機(jī)當(dāng)年率先獲得變頻空調(diào)的技術(shù)，但在變頻空調(diào)推廣時(shí)，由于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和客戶服務(wù)部門(mén)的文化不同而缺乏溝通，使得產(chǎn)品推廣不開(kāi)，造成企業(yè)整體利益的損失。蔡建生用這個(gè)親身經(jīng)歷指明，部門(mén)之間需要企業(yè)文化作為潤(rùn)滑劑，進(jìn)行跨文化管理。 　　四大法寶八個(gè)階段 　　蔡建生認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)包括八大階段：成立企業(yè)文化創(chuàng)建項(xiàng)目小組、召開(kāi)企業(yè)文化創(chuàng)建動(dòng)員大會(huì)、企業(yè)文化診斷分析、精神文化（MI）設(shè)計(jì)、制度文化（BI）設(shè)計(jì)、物質(zhì)文化（VI）設(shè)計(jì)、企業(yè)文化設(shè)計(jì)成果試運(yùn)行、整改階段以及企業(yè)文化全面導(dǎo)入階段。 　　在八大階段實(shí)施的過(guò)程中，要注意方法和工具的運(yùn)用，因而蔡建生提出了跨文化管理的四大法寶：首先要建立信任，通過(guò)正視、了解、理解一步步建立信任；然后識(shí)別不同點(diǎn)、相似點(diǎn)、相同點(diǎn)，抱著求同存異的態(tài)度做事；再次要排解障礙焦點(diǎn)，避免誤解和摩擦；最后把握平衡點(diǎn)、應(yīng)用點(diǎn)、適合點(diǎn)、中立點(diǎn)、融合點(diǎn)以及驅(qū)動(dòng)型的雙贏點(diǎn)。四大環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，便能有效地進(jìn)行跨文化管理。 　　福州煙草公司曾根據(jù)這個(gè)理念，制定了一套企業(yè)文化管理的321模型，體現(xiàn)了企業(yè)管理的三個(gè)層次：文化管理、科學(xué)管理、傳統(tǒng)管理。三者有機(jī)結(jié)合，由計(jì)劃、組織到控制，對(duì)企業(yè)的愿景和價(jià)值觀進(jìn)行跨文化整合管理，進(jìn)而使企業(yè)的利益持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。 　　聯(lián)想并購(gòu)IBM失敗經(jīng)歷警示 　　精彩案例 　　“倉(cāng)促確定效應(yīng)”在跨文化管理中的解釋是，由不同文化背景的人員組成的跨文化團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中，因?yàn)楹鲆暳宋幕町惖挠绊?，行?dòng)之前沒(méi)有花足夠的時(shí)間來(lái)考慮、沒(méi)有準(zhǔn)備足夠的資源來(lái)應(yīng)對(duì)可以使工作順利完成的、相互作用的各個(gè)因素，只是倉(cāng)促地用很少的時(shí)間或資源試圖解決表面看來(lái)十分簡(jiǎn)單的，但是實(shí)際上很復(fù)雜的大難題，致使活動(dòng)效果不佳或工作出現(xiàn)偏差。 　　聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后倉(cāng)促更換CEO，造成2008年一億多美元的虧損，就是“倉(cāng)促確定效應(yīng)”的典型例子。國(guó)際并購(gòu)應(yīng)該充分做好文化整合的工作。具體這次聯(lián)想并購(gòu)IBM PC的跨文化整合可以有三個(gè)方向：第一是以聯(lián)想自己文化方面為主；第二是向?qū)Ψ絀BM文化方面傾斜；第三個(gè)方向是雙方文化融合模式，模式由淺入深分三個(gè)階段推進(jìn)：文化隔離、文化緩沖、文化一體化，即雙方文化整合經(jīng)過(guò)融會(huì)、融滲、融合和融生各個(gè)階段，最終實(shí)現(xiàn)共同文化管理。 　　其他企業(yè)要吸取教訓(xùn)，要“做好前期工作、整合工作按部就班、花時(shí)間尋找理念相近的合作人”來(lái)閃避“倉(cāng)促確定效應(yīng)”，使企業(yè)在跨文化管理中獲得更大效益。 　　以開(kāi)放的心態(tài)做企業(yè) 　　主持人語(yǔ) 　　不同的文化放一起，如果重合達(dá)到70％以上的是“同文化”，達(dá)不到的就是“跨文化”。許多企業(yè)因?yàn)閱T工來(lái)自天南地北，不同文化的共處就可能產(chǎn)生沖突的現(xiàn)象便成為一種常態(tài)。往大的方面說(shuō)，是中西文化的沖突，這種情況在外企里常見(jiàn)；往小的層面看，中國(guó)這么大，不同省份的文化也有差異。企業(yè)如何建立一種跨文化的企業(yè)文化，以適應(yīng)這種企業(yè)環(huán)境，不能不是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)新課題。 　　蔡建生老師從管理方法與管理工具的角度，與沙龍聽(tīng)眾分享了自己對(duì)跨文化的研究心得，他還引用了中國(guó)宗教事務(wù)局葉小文局長(zhǎng)的觀點(diǎn)：“我們要建立中華民族文化為根本的文化，西方文化也要本土化，跟中國(guó)文化相適應(yīng)，否則就是洋教”，顯而易見(jiàn)，在中國(guó)辦企業(yè)要突出傳統(tǒng)文化的作用，不少能在中國(guó)成功發(fā)展的外企，都是較好地融進(jìn)了中國(guó)文化，適應(yīng)了中國(guó)的社會(huì)。 　　拒絕“文化血溶”，以開(kāi)放的心態(tài)做企業(yè)。