核心觀點：明心見性，簡單來講就是透過現象看本質，抓住本質的特性找方法。那么，具體到組織建設層面，什么是組織持續(xù)繁榮創(chuàng)新、組織生命活力提升工作的“心”、“性”？面對全社會萬物互聯、大數據化帶來的經營方式、管理方式大變遷，面對傳統(tǒng)的思維、路徑、知識、方法無法繼續(xù)被簡單地學習借鑒、發(fā)揮作用的挑戰(zhàn)，企業(yè)家、管理者如何從“明心見性、抓住本質”的角度、起點出發(fā)，找到一個組織建設的基本思路、結構方向，以創(chuàng)新、探索有效方法，確保實現組織能力建設“與戰(zhàn)略動態(tài)匹配、充滿創(chuàng)新活力的、既穩(wěn)定又靈活的、有競爭力且內部和諧的”目標？

以“組織能力的三維基本框架”為路徑指引，對企業(yè)/組織內部“三種勢力、三重價值、三維空間”的系統(tǒng)、有效運用，實踐證明，是打造這樣一個優(yōu)秀組織的管理創(chuàng)新實踐的共性特征。

借佛獻花。“明心見性，悟道成佛”是佛家的一句常用語、理論指引，借用、引申到經營管理的領域里來講，這里的“心”，其實就是指各種事務、問題背后的核心、本質、關鍵；這里的“性”，就是指隱藏在事物表相背后的特性、規(guī)律、路徑；這里的“成佛”，應該就是獲得了能夠創(chuàng)造性地解決問題、持續(xù)創(chuàng)新方法的本領的大智慧。

因此，直白的意思就是，在面對經營管理的問題時，如果我們能夠看到事物的核心、本質、關鍵要素，不為事物種種變化莫測的表相所迷惑，就能夠發(fā)現問題的本質、看到事物背后的內在規(guī)律、找到各種出路和解決辦法，自然就會進入“悟道成佛”的境界，成為那個智慧滿滿、創(chuàng)新不斷、創(chuàng)造性解決問題的人。

面對當今科技快速變化、社會大變遷的各種浮云，尤其是，當面對紛繁變化的環(huán)境、當各種既有解決方案失靈時，具備這個“明心見性”的能力、以這個思維工作的人，似乎總能夠自然而然、順理成章地“看”到各種、各樣的有效解決辦法，總能夠跳出模仿借鑒的常規(guī)困境找到創(chuàng)新突破，而且，創(chuàng)造性的解決方案還會層出不窮、源源不斷，自然也就好似“悟道成佛”了一樣，讓人看不懂、學不會、跟不上。

事實上，但凡能夠成就一番大事、帶領企業(yè)/組織持續(xù)成功的人，尤其是在社會轉型變革的大時代面前，無論是企業(yè)家、政治家、科學家、。。。什么家，當然都具備了這個能力特質的。

話頭緣起。進入四季度以來，無論是美的集團新戰(zhàn)略、新理念的發(fā)布，還是阿里巴巴集團組織新架構的推出，都受到了業(yè)界經營管理者、組織管理學者極大的關注，背后隱含的實質原因其實還是對組織建設方式創(chuàng)新的焦慮，是面對萬物互聯、大數據帶來的經營方式、管理方式大變遷，面對所謂傳統(tǒng)的組織建設思維、路徑、知識、方法“失靈”的挑戰(zhàn)（或許是被數字經濟的宣傳打蒙），大家都希望能率先找到一套新的、有效的組織建設的理論、方法、成功路徑。因為，在這個社會變遷、組織變革的大時代面前，誰先擁有了新時期組織建設的制勝法寶，讓自己的組織充滿活力、持續(xù)創(chuàng)新、繁榮發(fā)展，誰就有可能憑借組織能力的優(yōu)勢成為市場的整合者、而非落伍者。

客觀的說，在這個新時期組織建設創(chuàng)新方面的探索，無論是代表傳統(tǒng)制造業(yè)向工業(yè)互聯網轉型的美的，還是代表消費互聯網向數字化經濟、數字化社會轉型的阿里，又或是代表傳統(tǒng)IT高科技向萬物互聯技術轉型的華為，都走在了市場競爭者的前列，在學習、引入國際上各路專業(yè)機構、專家學者知識經驗的基礎上，通過學習、消化、再創(chuàng)新，基本上也持續(xù)地實現了組織能力建設“與戰(zhàn)略動態(tài)匹配、充滿創(chuàng)新活力的、既穩(wěn)定又靈活的、有競爭力且內部和諧的”的目標，很值得業(yè)界同行學習、借鑒、關注。

問題是，怎么學？還是像前十幾二十年那樣借鑒模仿、生搬硬套、照貓畫虎？這顯然是行不通的。原因是，阿里、美的、華為這些企業(yè)的方法本身就處于學習探索、變化改進中，還未能形成一個可靠應對萬物互聯、數據化社會、數據化經營模式要求的、全面完善的組織體系，而且，學術界也尚未能夠針對這個社會轉型的背景下的各種經營業(yè)態(tài)，提煉出完整有效的組織建設的方法、體系、框架、模式，你能照搬什么呢？從哪里搬起呢？

因此，在這個背景環(huán)境下，企業(yè)經營者最好還是回到問題的原點，借鑒佛家“明心見性，悟道成佛”的基本理念，圍繞組織建設的基本核心、基本原理、本質要求和基本規(guī)律，按照各自企業(yè)自身具體的愿景理念、經營戰(zhàn)略、競爭要求、資源挑戰(zhàn)，倒逼自己創(chuàng)新、探索出適合自身企業(yè)經營模式的組織體系建設方法，實現與阿里、美的、華為等公司的同步創(chuàng)新、競爭超越。那么，本質上來講，組織能力建設的核心是什么？本性又是什么呢？什么是組織創(chuàng)新的基本原則呢？

核心、本性是什么？——決定組織能力的“三種勢力、三種力量、三維融合”。按照組織能力的行為本質要求（員工行為的協(xié)同一致、有效互動），組織能力建設的根本任務，就是要解決如何讓全體員工的行為實踐與組織目標、組織戰(zhàn)略的要求，能夠持續(xù)穩(wěn)定地協(xié)同一致、有效互動、創(chuàng)新繁榮的問題，而且還要組織管理體系、機制、行為能夠隨著環(huán)境的隨時變化不斷調整、動態(tài)協(xié)同、和諧互動。

而能否實現這個“協(xié)同一致、有效互動、創(chuàng)新繁榮”的問題，是受到組織內部三種勢力、三種力量的交互作用的結果，這三種勢力是指：權利勢力、經濟勢力、社會勢力。這三種勢力、三種力量，從上下、內外、平行三個維度形成的力量體系，各自、以及彼此之間的結構穩(wěn)定、有序配置、和諧互動、相互促進、協(xié)同發(fā)展，構成了主導、確保組織動態(tài)能力持續(xù)提升的核心力量。

事實上，任何一個組織內部，這三種勢力客觀上都是同時存在、融合共生的。只不過，隨著組織所在的社會環(huán)境、市場環(huán)境的特征不同，在組織內部，這三種力量當中起主導作用的力量會發(fā)生變化，各自起作用的比重大小、體現的影響力也不一樣。

1、權力勢力、權力力量。當組織的內部穩(wěn)定有序、高效執(zhí)行要求為主要任務時，權利勢力就會成為擔當組織建設的主要角色、主要力量，基本上可以決定組織能力的強弱。

因為，當企業(yè)外部市場環(huán)境比較穩(wěn)定、經濟競爭壓力不大時，企業(yè)處于產品、服務供不應求的賣方市場，企業(yè)由上到下、由中央到末端的責任體系、權力體系、風控體系的有效建立、運行，決定著企業(yè)的穩(wěn)定、力量與發(fā)展。因此，由此體系形成的權利勢力就會成為擔當起組織建設的主要角色、主要力量，權力勢力創(chuàng)造的價值就極為彰顯，企業(yè)對于權利勢力的有效配置、有效管理、有效運營、有效監(jiān)督，基本上就決定著組織的成敗與發(fā)展。

2、經濟勢力、經濟力量。當組織的經濟效率、對外競爭、市場適應力成為主要任務時，經濟勢力、經濟力量的權重就會逐步加強，就會與權力勢力共同承擔起組織能力建設的重任。

因為，當組織所在的市場環(huán)境快速變化，企業(yè)之間的產品、服務競爭激烈，或者供大于求、處于買方市場時，企業(yè)在依托權力勢力來確保組織整體穩(wěn)定、安全有序運作的同時，經營效率、業(yè)務價值、價值鏈的專業(yè)高效，以及價值鏈的品質、效益、競爭壓力的強弱，就會成為組織決勝的關鍵因素。因此，在權力勢力的基本框架這個上下維度之下，企業(yè)基于各條業(yè)務價值鏈構建和市場競爭力打造，基于組織對快速、高效、低成本滿足客戶需求的高質量價值鏈運營管控需求，橫向的責任體系、利益體系、管控體系就成了組織能力建設的一個新的維度——經濟維度。這個經濟勢力維度與權力勢力彼此之間的和諧互動、相互促進、協(xié)同發(fā)展，而不是某個勢力單一的角色，就成為共同決定組織能力、競爭發(fā)展的相互融合的兩維的合力。

3、社會勢力、社會力量。而當組織的創(chuàng)新突破、繁榮活力、內在挖潛成為主要任務時，社會勢力、社會力量的作用就會加大，就會成為與權力勢力、經濟勢力共同決定組織能力建設的重要力量。

在企業(yè)依靠權力、經濟力量驅動的執(zhí)行力、價值鏈競爭力的優(yōu)勢發(fā)揮到一定極限時，員工整體創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新能力就成為決定企業(yè)價值創(chuàng)造能力、市場競爭力的關鍵資源。

因為，隨著業(yè)界管理技術、管理水平的整體提升，企業(yè)在權力勢力、經濟勢力兩維框架有效構建、有效管理的基礎上，進行組織資源整合、經營能力提升能夠帶來的競爭能力提升空間越來越小，科技創(chuàng)新、技術突破、新技術的廣泛采用的價值不斷彰顯，也就是說，對員工隊伍的創(chuàng)新潛力的深入挖掘、有效發(fā)揮、有效運用，成為尤其重要的突破方向，尤其是對于龍頭企業(yè)更加如此。

因此，圍繞如何構建有利于提升員工個體創(chuàng)意創(chuàng)新、員工群體創(chuàng)新協(xié)同高效的社會氛圍，構建鼓勵激勵員工在組織內部積極主動創(chuàng)新創(chuàng)造的社會勢力、社會力量，相應的組織管理理念、管理責任、管理方式、機制體系、文化氛圍等就成為組織建設的一個新的重要維度——社會維度，就成為一個需要與組織權利勢力、經濟勢力協(xié)同融合、相生相長的一股重要力量。尤其是，隨著移動互聯、數據化社交技術的出現，隨著團隊互動管理方式的出現（比如組織教練、團隊工作坊等），也強化了社會勢力與權力勢力、經濟勢力共同構成組織能力建設三維合力的必要性、緊迫性、可行性。

應對之道、基本原則——引導三維融合的“組織能力的三維基本框架”。歷史經驗證明，無論企業(yè)處于發(fā)展的哪種環(huán)境、哪個階段，無論是哪種勢力、哪種力量唱主角，它都不可能是單一存在的勢力，其他兩種勢力也都要同時被關注到。而且，三種勢力彼此之間的權重，也是要隨著政治、經濟、科技、社會環(huán)境，以及市場競爭、任務挑戰(zhàn)、資源狀況的變化動態(tài)調整的，不是固定不變的，也不應忽略了其他勢力的力量。因此，這就是為什么，在組織能力建設的過程中，我們需要同時從三個力量的維度來考慮問題，要基于三維融合的“組織能力的三維基本框架”、基本構圖、大畫面，來考慮組織體系、機制體系、制度體系、運營體系、監(jiān)察體系、獎懲體系等的構建與完善的問題。

接下來，我們從這三種勢力的價值管理、三維融合方法入手，從如何將企業(yè)既定的愿景、使命、核心價值觀、經營理念有效融入組織三維空間等問題的有效方法入手，簡要介紹一下我們如何在“組織能力三維基本框架”指引下，充分發(fā)揮已有成熟理論與方法的整合價值，積極應對市場轉型、科技轉型、社會轉型挑戰(zhàn)的一些觀點和實踐經驗。

1、權力勢力的價值與管理。對于任何一個組織來講，組織的穩(wěn)固是其存在的前提與基礎支撐。因此，組織內部權力、責任的框架結構、有序配置、有效執(zhí)行、風險控制，組織內部從上到下、從核心到末梢，能夠順暢傳遞責任、任務、風控要求的權利價值鏈的建設，就成為一個組織存在的基礎前提，組織高效運作的基礎框架、基礎價值，成為組織價值管控體系建設的一個核心維度。如果以一棟商業(yè)大樓來做比喻的話，權力體系的穩(wěn)固、高效、協(xié)同就相當于樓的框架結構、基礎管網得到了穩(wěn)固、合理、暢通、經濟的建設。

因此，在過去幾十年漫長的供不應求、供方市場環(huán)境中，業(yè)界總結、提煉出了針對權力勢力有效管控的各種理論、方法、模式，由簡單的直線式、職能式，到大型的集團式、中央集權制等等。

這些組織管控的理論、方法、實踐，確保了組織能夠圍繞既定的組織愿景、使命、核心價值觀、經營理念等核心要求，能夠沿著組織權利價值鏈“通暢、有效、低損耗、低風險”地保障由上到下、由核心向末端有效傳遞、有效反饋的要求，確保了在此基礎上組織的凝聚力、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力、競爭力的持續(xù)提升。在這個方面，成功的例子數不勝數，比如像國際上的GE、豐田、IBM，國內的美的、華為、。。。

同時，也因此提供了大量的在組織架構、機制制度、監(jiān)察獎懲有關的有效規(guī)則、原則指引，比如，美的集團的“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”就是比較通俗、耳熟能詳的一個很好的管理規(guī)則，可以說是對權力勢力、權利價值有效管理的特性、規(guī)律、法則的真知灼見。

2、經濟勢力的價值與管理。在企業(yè)組織穩(wěn)固的基礎上，企業(yè)之間業(yè)務競爭的本質就是業(yè)務價值鏈之間的比拼，而經濟勢力的價值就體現在業(yè)務價值鏈里。對經濟勢力價值的管理，就體現在基于市場判斷、資源認知、創(chuàng)新挖掘，對企業(yè)業(yè)務價值鏈的創(chuàng)新設計、有效組合、高效協(xié)同、自我優(yōu)化的過程中，也體現在對業(yè)務價值鏈有效管理的業(yè)務模式、運營體系、管控體系、責權體系、激勵體系中，更體現在如何讓業(yè)務價值鏈管控體系與企業(yè)的權利勢力管控框架體系的有效融合、相互強化中。

因此，作為支撐、保障、控制業(yè)務價值鏈高效運營的基礎組織形式——事業(yè)部形式，與具體業(yè)務價值鏈的價值定位、管理方針、業(yè)務模式、責任體系、協(xié)同機制、激勵機制等要求的高度匹配，并同時能夠與企業(yè)權力勢力的管控理念、管控方針、權力體系、管控體系等有效融合的好壞程度，就決定了企業(yè)組織運作、組織能力的有效性。

如果還是以一棟商業(yè)大廈來比喻的話，承載經濟勢力、經濟力量要求的業(yè)務價值鏈，就好比是每個樓層開展的商業(yè)活動，在各個不同形式、結構的大樓框架、基礎設施的支撐下，如何圍繞客商流、信息流、貨物流、資金流等商業(yè)價值有效流動的目的，不斷調整、變換設計形態(tài)，不斷提升價值活動整體的性價比。當然，可能在一定程度上，也需要樓層結構做些調整、改造，但是不可能完全脫離大樓結構的支撐。

在過去的30多年里，伴隨著市場競爭的不斷加劇，業(yè)界對于業(yè)務競爭的本質、價值鏈競爭力的研究已非常成熟有效，成功的標桿層出不窮，橫跨傳統(tǒng)服務、傳統(tǒng)制造、網絡經濟等各個領域，如國際上的豐田、IBM，國內的海爾、美的、平安、阿里、騰訊等行業(yè)龍頭公司。這些公司圍繞自身企業(yè)價值鏈、價值網、生態(tài)圈競爭力有效管控的要求，都建立了適合自身條件的、有效的組織形式。

只是特別要強調的是，在運用事業(yè)部組織管控經濟勢力、業(yè)務價值鏈時，一定要認清楚事業(yè)部組織形式的本質——是圍繞企業(yè)獨特的價值鏈、價值網的“價值通暢、功能強大、性價比高、風險可控”的核心目標，設計的責任體系、權力體系、風控體系、機制體系的組織形式。因此，由于不同企業(yè)權利管控理念、原則、模式的差異，同樣的所謂“事業(yè)部”組織，管控的組織形式、機制體系卻是千差萬別，關鍵問題在于如何設計出適合自身權力勢力管控架構、又能有效支撐具體的業(yè)務價值鏈、業(yè)務模式的“自己的事業(yè)部組織”，不能照搬教科書、抄別人家的。。

同時，隨著科技進步、社會網絡化的進程，業(yè)務價值鏈的形式也由單業(yè)務價值鏈、多業(yè)務價值鏈，跨行業(yè)、跨地域價值鏈，向多條價值鏈交叉的價值網絡、價值生態(tài)圈等等多種形式發(fā)展，向數字化價值鏈、價值網發(fā)展，與價值鏈匹配的事業(yè)部組織形態(tài)，也在社會化、數字化的推動下快速的變形，出現事業(yè)部群、事業(yè)部網、事業(yè)團隊等各種新的形式。

但是，無論由價值鏈最終生成的網絡多么復雜，無論是數字化的還是模擬化的管理，價值管理本身還是要回到價值鏈、回到與價值鏈匹配的組織責任體系來理解其管理與控制，千萬不要因為用了新的名詞掩蓋了經濟力量的價值核心、本質內涵，更不能“著了相”、迷失了核心。

事實上，在過去這些年的咨詢實踐中，正是由于我們與客戶管理層認識到了移動互聯經濟的本質、核心，看清了數字經濟也是“數字化的價值鏈、價值鏈化的數據鏈”的本質，緊緊抓住了業(yè)務競爭的本質核心——業(yè)務價值鏈的競爭，從每條價值鏈“價值通暢、功能強大、性價比高、風險可控”入手，結合企業(yè)的目標、理念、資源、能力、文化環(huán)境等實際狀況，在權力勢力、經濟勢力管控結構同步調整的過程中，與時俱進地設計出了有效的組織形式、組織體系、機制文化，以落實價值創(chuàng)造與流動對責任、權利、風險的支撐要求。從而，也讓我們“以戰(zhàn)略為導向、以價值鏈為核心、員工行為有效為主線”的《組織建設SVB三原則》得到了有效的實踐與傳播。

3、社會勢力的價值與管理。社會勢力、社會力量的價值就體現在企業(yè)內部的活力上，體現在企業(yè)的繁榮與生命力上，體現在如何發(fā)掘、運用好員工的自尊、自覺、交往、合作等內在驅動力，提升員工整體潛能發(fā)揮、創(chuàng)新突破的價值上。社會勢力管理的任務，本質上是要解決如何更有效地讓員工個體、群體、整體能夠“創(chuàng)新創(chuàng)造、主動挑戰(zhàn)、有效互動、協(xié)同突破”的核心任務。

在傳統(tǒng)的組織行為范疇里，提升組織活力、提升員工創(chuàng)新水平、提升組織創(chuàng)新能力的努力，主要是從構建有效的組織管理系統(tǒng)、制度激勵機制、企業(yè)文化氛圍、領導力等強制方式入手，從打造有利于員工自主創(chuàng)新的權力激勵、經濟激勵、文化激勵等“外部壓力”入手，驅動員工的創(chuàng)新、創(chuàng)造、改進、改善行為。而對社會學領域的治理方式、管理方法的借鑒比較少，因為我們認為員工是企業(yè)“自己的財產”，是可以由我控制、由我管理的。這種方式的一大好處是，它自然而然、可以很好地與權力管控、業(yè)務管控體系融為一體，簡單易行。

但是，隨著移動互聯、社交技術的普及，企業(yè)內部員工的社會化屬性越發(fā)明顯，依靠員工的自尊、自信、自覺、交往等個性驅動的創(chuàng)新創(chuàng)造、潛力挖掘，是僅僅依靠制度強制、激勵機制強制、企業(yè)文化價值觀強制等方法難以實現的，員工群體構成的社會化力量的有效管理，也成為了傳統(tǒng)企業(yè)管理理念、經營模式、組織體系面臨的一個重大挑戰(zhàn)，所謂的90后、00后現象就是典型現象。

好消息是，社會學專家們借助大數據的研究實踐證明，移動互聯背景下，員工之間的社會化交往、群體互動，員工中獨特創(chuàng)新者在團隊、組織中積極主動的影響等社會化活動，確實在有效地提升組織的創(chuàng)新創(chuàng)造、組織活力、組織繁榮、靈活適應性。這充分體現了員工在人際交往中，為了實現自我價值、人際影響價值、個體自尊與團隊榮譽等內驅力而形成的社會力量。

這股勢力就好像商場里面的顧客一樣，盡管它不能決定大樓的結構穩(wěn)定、業(yè)務設計，但是，它的積極主動、自覺自愿、心懷喜悅的購買力，卻真正影響了商場的業(yè)務狀況。而讓人頭痛的是，你還不能強迫他們自覺自愿地、挖空心思地掏錢買你的帳，你得用權力勢力管控、經濟治理管控以外的方法，得用社會勢力管控的辦法、市場營銷的方法手段。

盡管在傳統(tǒng)的組織建設范疇里，我們的重點在組織行為管理、行為心理學運用，很少擴展到社會化行為的范疇來考慮問題，但是，在社會勢力有效管理方面，在過去的幾十年里，國內外專家學者有關社會物理學、社會心理學、市場營銷學等的研究成果，以及在各類企業(yè)/組織里的有益實踐，已經豐富到足以幫助我們應對這個問題了，只是需要我們摒棄傳統(tǒng)組織建設知識領域的框框，主動引入、融合運用。問題是，不要自己嚇唬自己，也不要在傳統(tǒng)的組織管理局限里打轉轉就行了。

事實上，在體育界多年的經驗積累過程中，各個足球、籃球、棒球等聯賽、區(qū)域杯、世界杯等賽事領域經營管理的成功，就是利用社會化管理手段、市場營銷手段，對組織內部（以及相關的外部）社會勢力、社會力量有效管理的“資深”標桿。而在谷歌、騰訊、海爾、西貝莜面、海底撈、韓都衣舍等企業(yè)的組織管理探索中，其實已經在逐步地借鑒、學習體育俱樂部經營管理中一些有益實踐了。

4、企業(yè)發(fā)展宗旨——是引領“組織三維融合”的起點、靈魂、主線、落腳點。可能大家要問，既然“三種勢力、三種力量”每個維度的價值都有比較成熟、有效，或可借鑒的組織管控模式、體系、方法，為什么還有那么多三個維度的力量管控相互矛盾、相互扯皮導致組織能力低下的失敗案例？如何才能夠有效協(xié)同“三種勢力、三重價值”管控的協(xié)同效應、綜合力量？

關鍵是——始終要以企業(yè)的發(fā)展宗旨為起點、核心、主線、落腳點，來引領、統(tǒng)籌、協(xié)調、監(jiān)控“組織能力三維基本框架”中權力勢力、經濟勢力、社會勢力的管控進程和效果，要確保企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀、經營發(fā)展理念的要求，始終體現為各個維度管控體系的價值定位、方針原則、衡量標準、創(chuàng)新指引，始終成為三種力量、三種管控體系彼此之間協(xié)同互動、責任共擔、相互支撐的共同依據，始終成為員工創(chuàng)新創(chuàng)造行為、對組織體系改進行為的有效性、合理性的判斷標準。當然，這里也是要強調，企業(yè)宗旨的明確、共識、認同，是組織建設一切工作的前提和基礎。

這樣的話，通過企業(yè)宗旨對組織管控體系、員工行為的有效引領和協(xié)同，在將三維管控、員工意愿有效協(xié)同的同時，也會將企業(yè)的愿景、使命、價值理念融入“三維組織空間”的每一個角落，真正成為一個有靈魂、有活力、有凝聚、有戰(zhàn)斗力，生機勃勃、繁榮興旺的“活組織”。

事實證明，尤其是在企業(yè)轉型變革的過程中，真正做到堅守企業(yè)宗旨、以宗旨引領的企業(yè)，組織建設工作的效果都是比較好的，比如阿里、華為、谷歌、美的。。。等；反之，丟掉了使命、核心價值觀的轉型變革、組織建設，都會深陷在各種“相”的迷局里，結局都不怎么好（此處不好點名了，相信大家都有數的）。

5、組織診斷CT機——如何借助“組織能力三維基本框架”透視標桿組織。講到這里，在理解了組織能力體系建設的“三種勢力、三重價值”的基礎上，借助組織建設“三維框架、三維空間”的方向指引、結構化透視，我們就會更加容易看透、準確解讀標桿企業(yè)組織建設措施背后的本質原因了。

比如，在這個三維框架指引下，我們會更加理解華為公司這些年來，由基本法大討論、端到端業(yè)務流程再造，到灰度管理、咖啡世界等一系列組織建設舉措演變的原由；更能夠理解海爾集團在人單合一的價值鏈運營、全面的創(chuàng)客團隊化等舉措推進過程中，或有益、或無效、或艱難行動背后的原因；更能夠理解阿里集團在網絡化經營的基礎上，大力強化中間平臺、大力強化權利管控的意圖所在；也更急容易理解類似西貝、海底撈、酷特、韓都等企業(yè)新的組織形式出現的必然，等等。。。。

在此基礎上，我相信，大家在學習借鑒別人家的好經驗、好方法的時候，就不會簡單地霧里看花、模仿招式，或者敬而遠之。而是會更加的有的放矢，更加的精準有效，真正做到取其精華為我所用，也會更加的高收益、低風險了。

6、如何基于“組織能力的三維基本框架”實踐三維融合。在目前已知的數據化管理手段的條件下，我們這些年的管理、咨詢實踐證明，面對移動互聯、社會化轉型，促進內部團隊、組織成員“共商、共建、共享、共擔”的工作坊方式，是在組織內部行之有效的組織建設方法。

借助“三維組織框架”的方向指引，借助《戰(zhàn)略導向組織體系框架大畫面》的路徑指引，通過組織內部權利層級從上到下、價值鏈體系從前到后，各級、各部門、各團隊成員共同的學習反思、溝通探討、爭論計較、討價還價，沿著企業(yè)發(fā)展目標（愿景、使命、核心價值觀）這個起點，從發(fā)展戰(zhàn)略與頂層治理組織，到業(yè)務戰(zhàn)略與業(yè)務管控組織，再到職能戰(zhàn)略與智能管控平臺，通過對一層層問題的研討互動、溝通共識、承諾妥協(xié)，通過對一個個利益攸關問題的共識方案的達成，潛移默化中，基于三維融合的戰(zhàn)略體系、組織體系、文化體系、機制體系也就形成了。

更重要的是，在這個市場化、平等的“交往互動、爭論計較、討價還價”過程中，普通、基層員工的能力似乎變得“不普通”了、更有能力了，員工的創(chuàng)新潛能、創(chuàng)造性方案，在不知不覺中被激發(fā)了出來、被營銷了出去、被融入了體系，這個“三維組織體系”也自然而然地成為了我們大家共同構建、共同維護、共同完善的“自己的組織”。

在我們的咨詢實踐中，盡管有高科技企業(yè)、勞動密集企業(yè)，有制造型企業(yè)、也有服務型企業(yè)，事實證明，除了要花費比較多的時間投入、學習挖潛精力之外，并沒有發(fā)現有什么高難度的障礙，似乎構建一個三維融合的組織體系是“輕而易舉”似的。而且，大家還發(fā)現——原來我們有這么厲害？或許，這就是“明心見性”的力量？（限于篇幅，具體的操作過程，可以參見系列文章《案例說法——為企業(yè)轉型成功保駕護航的18堂輔導課》，以及相關的文章案例。）

另外一個值得持續(xù)關注的方向，除了工作坊這個方法，我相信大數據管理、數據化組織將會帶給我們的新的方法、新的工具。事實上，國外的社會物理學者們，已經在引入數據化的方法研究組織活力、組織創(chuàng)新力的問題了，相信很快就會有可以廣泛運用的成果出來。只是，一定要提醒的，不要被大數據的“相”給蒙掉了。畢竟，組織建設的本質是讓員工行為實踐與組織戰(zhàn)略理念的協(xié)同一致、有效互動，是構建有效的三維合力、三維融合的組織動力，其他的都是手段，數據化也不例外。

結尾語——這個“框架”哪來的？文中介紹的這個“組織能力的三維基本框架”，也是這些年咨詢實踐中與企業(yè)家、管理者、專家學者們共同摸索到的一些規(guī)律、實踐總結?？陀^一點地說，其實是在這些咨詢實踐的探索過程中，迫于在市場中生存的壓力，團隊只能委曲求全、放棄原有知識積累，圍繞企業(yè)/組織客戶提出的“無理要求”、“矛盾要求”、“不可理喻”的挑戰(zhàn)，緊抓確保實現客戶“與戰(zhàn)略動態(tài)匹配、充滿創(chuàng)新活力的、既穩(wěn)定又靈活的、有競爭力且內部和諧的”組織能力建設的目標，被逼無奈地跳出了既有的管理理念、知識體系、框架路徑的框框的“求生成果”。

簡單來概括，就是在組織能力建設的涉及模式框架、體系構建、制度完善、機制內化、文化滲透、員工融入的整個復雜的過程中，始終圍繞“如何讓員工的行為實踐真正能夠以愿景、使命、核心價值觀、經營理念為核心”，協(xié)同一致、不斷改進的目標，以“組織能力的三維基本框架”為基本的思想指引、基本的結構支撐，通過與組織內部領導團隊系統(tǒng)、深度的研討互動、合作學習與創(chuàng)新，實現對各種企業(yè)、各種組織內部“三種勢力、三重價值、三維空間”的深度剖析、精準呈現。

在此基礎上，在確保組織能力體系“結構有力、系統(tǒng)有效、員工認同、文化同步、資源支撐”的前提下，量身定制出與企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀、經營理念、文化特征相匹配，與戰(zhàn)略、人員、環(huán)境的變化動態(tài)匹配的動態(tài)組織系統(tǒng)。因此，“三種勢力、三重價值、三維空間”構成的“組織能力的三維基本框架”也是在應對社會變革的過程中，我們與企業(yè)家、管理者們同參共悟的見證。

同時，在此框架下，我們也會比較容易理解，在過去的幾十年里，伴隨著社會進步、市場競爭，為什么會出現那么多的組織建設的模型、理論，無論是組織形態(tài)的金字塔模式、事業(yè)部模式、矩陣模式、星型模式、網絡化模式。。。，還是什么不斷涌現出的新的組織建設理論、方法的路徑原由，理解了這么多種“相”的來龍去脈、前世今生了。

理解了為什么即使是這么多的過往成功的模式、方法，依然不能夠滿足企業(yè)的組織能力建設與當今快速變化的競爭環(huán)境、社會環(huán)境、科技環(huán)境相適應的要求。因為，不一定是（往往不是）過往的方法的問題，可能更主要的是你對組織內部這三種勢力、三種力量的有效認知、綜合協(xié)同管理的關注不夠的問題，當然，也會有由于社會化力量的權重陡然增加帶來的新問題。

同時，基于“三種勢力、三重價值、三維空間”構成的“組織能力的三維基本框架”，也更容易理解，為什么有了那么多的組織建設模型、方法，有了別人家的成功實踐和樣板，當我們在簡單借鑒、模仿別人家組織建設的方法時，還是不能夠實現組織能力建設與組織目標、組織戰(zhàn)略、競爭要求、資源基礎有效匹配，無法真正讓我們自己的員工行為“協(xié)同一致、有效互動、創(chuàng)新繁榮”，實現組織在動態(tài)變化中的“穩(wěn)定、靈活、有序、繁榮、和諧、有力”的狀態(tài)，知道自己被“坑”在哪里了。

可能有人會說，這個《三維框架》本身就是社會治理在用的框架，沒什么新意——這就對了！這更加說明，隨著網絡科技進步、企業(yè)/組織邊界的開放，隨著企業(yè)與社會融合度的提升，這兩者之間可以相互借鑒的成功之道會很多，也會很有價值。換句話說，如何社會治理者們能夠向企業(yè)多些借鑒的話，或許也不會有那么多的計劃與市場、集中與民主之類的無謂爭論了，本身就是一伙的。

本著拋磚引玉的心態(tài)，希望能從組織能力建設的核心問題、價值特征、框架構成等問題源頭上，給大家提供一點創(chuàng)新的基礎思路，與大家共同學習、共同參悟、共同突破的基礎上，幫助企業(yè)家、管理者們更有效地、有預謀地進行組織建設創(chuàng)新、提升組織活力、創(chuàng)造組織繁榮、持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。真誠地期待中！。。。。。。

白洪山   專注于戰(zhàn)略轉型執(zhí)行力與組織變革領導力提升  微信公號：日出山水一老憨