白洪山   專(zhuān)注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升  微信公號(hào)：日出山水一老憨

話題緣起：在我國(guó)沿海地區(qū)的企業(yè)里，有很多隱型的行業(yè)冠軍，盡管規(guī)模不大、營(yíng)收也就幾億~十幾億，企業(yè)卻憑借著企業(yè)家們多年的精耕細(xì)作、踏實(shí)努力，發(fā)展成為細(xì)分行業(yè)的國(guó)內(nèi)、乃至全球的龍頭企業(yè)，并收獲著不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

但是，由于缺乏基本的科學(xué)管理理念、經(jīng)營(yíng)管理方法工具的訓(xùn)練，當(dāng)面對(duì)行業(yè)的增長(zhǎng)瓶頸、或面對(duì)VUCA的不確定挑戰(zhàn)時(shí)，當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、或轉(zhuǎn)變發(fā)展方式時(shí)，這些企業(yè)卻會(huì)顯得力不從心，往往會(huì)困在常見(jiàn)的“視而不見(jiàn)、見(jiàn)而不行、行而不達(dá)”轉(zhuǎn)型陷阱“輪回”里難以脫困。在我的課堂上，甚至有些老板為了找到答案連午飯都顧不得吃的事例，可謂殫精竭慮、感人至深。

因此，我們希望借助文中的這個(gè)典型案例，以及案例中展現(xiàn)的問(wèn)題分析和解決思路，能夠?qū)@一類(lèi)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型提供一點(diǎn)啟發(fā)和幫助。同時(shí)，也希望借鑒大變革時(shí)期，中國(guó)外交新思想中“新三觀”（歷史觀、大局觀、角色觀）的世界觀、方法論，讓國(guó)家級(jí)的發(fā)展智慧、競(jìng)爭(zhēng)謀略，為企業(yè)家們?cè)?span>VUCA背景下的開(kāi)放、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、提升帶來(lái)一些新思路、新能量、新空間。

案例背景：案例中的企業(yè)是一家專(zhuān)注于細(xì)分行業(yè)、依托科技研發(fā)、B2B型民營(yíng)制造企業(yè)，為行業(yè)高端客戶(hù)提供定制化的、技術(shù)及時(shí)更新的、高端包裝配套產(chǎn)品。憑借著老板敏銳的超前眼光、低調(diào)的堅(jiān)韌努力、對(duì)科技品質(zhì)的持續(xù)投入，經(jīng)過(guò)20多年技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備引進(jìn)、隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓和管理提升，已發(fā)展成為該細(xì)分行業(yè)前十大高端客戶(hù)的全球戰(zhàn)略伙伴，成為70%行業(yè)內(nèi)規(guī)模客戶(hù)的穩(wěn)定供應(yīng)商，市場(chǎng)份額穩(wěn)定在20%左右，因而也成為了名副其實(shí)、地位穩(wěn)固的細(xì)分行業(yè)龍頭。

  但是，從2013年以來(lái)，由于細(xì)分行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩限制，該企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)遇到了瓶頸，連續(xù)幾年在5~6億之間徘徊。盡管該企業(yè)的人均毛利、人均利潤(rùn)還處于制造業(yè)較高水平，但是，營(yíng)收規(guī)模、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)受阻，嚴(yán)重影響企業(yè)上市融資的進(jìn)程，也帶來(lái)大股東的發(fā)展焦慮。

因此，依托既有的研發(fā)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、文化優(yōu)勢(shì)等資源能力，開(kāi)展跨行業(yè)橫向拓展，通過(guò)擴(kuò)展新行業(yè)、新業(yè)務(wù)、新客戶(hù)，通過(guò)搶奪新的“市場(chǎng)地盤(pán)”，進(jìn)一步擴(kuò)展發(fā)展空間、提升營(yíng)收規(guī)模，成為大股東制定的新一輪創(chuàng)業(yè)騰飛的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，并寫(xiě)入上市招股計(jì)劃書(shū)，在2015年中公之于眾。

問(wèn)題是，三年過(guò)去了，企業(yè)的營(yíng)收至今仍然還在6個(gè)億左右的規(guī)模，距離年增長(zhǎng)兩位數(shù)的目標(biāo)相差比較遠(yuǎn)，其主要營(yíng)收依然是絕大部分來(lái)自于原有的細(xì)分行業(yè)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型計(jì)劃中擬定的橫向擴(kuò)張的7大行業(yè)、各行業(yè)十大客戶(hù)依然未能成功奪取。而且，三年前大量新招的業(yè)務(wù)骨干、管理骨干也大多不見(jiàn)了蹤影，企業(yè)至今仍在忙于繼續(xù)招聘“更有能力”的業(yè)務(wù)骨干、經(jīng)營(yíng)“高手”，寄希望于能找到真正“更牛的高人”，幫助老板奪取新的市場(chǎng)、開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)、拿下別人家的地盤(pán)。。。。，一切似乎還在原地？？？這個(gè)局面還會(huì)持續(xù)多久？？？

——為什么這么牛的一家企業(yè)，轉(zhuǎn)型的成效卻這么差？問(wèn)題出在哪？出路在哪里? 怎么辦?

問(wèn)題解析：如圖所示，在之前的文章里，我們?cè)磸?fù)談到企業(yè)轉(zhuǎn)型的“視見(jiàn)行”阻力規(guī)律，即企業(yè)成功轉(zhuǎn)型必然要經(jīng)歷“視而不見(jiàn)、見(jiàn)而不行、行而不達(dá)”的三個(gè)轉(zhuǎn)型階段、三個(gè)阻力陷阱，轉(zhuǎn)型失敗往往是由于企業(yè)老板、各級(jí)管理者被困在這三個(gè)阻力陷阱里不斷“輪回”導(dǎo)致的。而其中，最容易被人忽視、最容易成為主要障礙的，往往是第一環(huán)節(jié)的“視而不見(jiàn)”問(wèn)題，尤其是對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板、管理團(tuán)隊(duì)來(lái)講，“視而不見(jiàn)”的阻力問(wèn)題，就會(huì)更加突出、更易被“視而不見(jiàn)”。

為什么會(huì)這樣？由于大部分民企老板尚未完成憑經(jīng)驗(yàn)經(jīng)營(yíng)、管理、競(jìng)爭(zhēng)，向系統(tǒng)化、組織化經(jīng)營(yíng)、管理、競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)型，也缺乏完整的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷、成功經(jīng)驗(yàn)，缺乏對(duì)轉(zhuǎn)型阻力規(guī)律的客觀認(rèn)知、全面了解；同時(shí)，由于大家對(duì)VUCA背景下經(jīng)營(yíng)環(huán)境新特征的認(rèn)知不足，由于對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型系統(tǒng)方法的掌握不足，再加上過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)、大腦地圖帶來(lái)的思維慣性、行為慣性、文化慣性制約，轉(zhuǎn)型過(guò)程中企業(yè)基本上都會(huì)，或多或少、或長(zhǎng)或短，陷于“視而不見(jiàn)”的阻力陷阱里痛苦掙扎、難以脫身。

那么，本案中的企業(yè)究竟困在了哪個(gè)陷阱里，困在了什么問(wèn)題上呢？調(diào)研表明，與大多數(shù)這類(lèi)轉(zhuǎn)型困境中的企業(yè)一樣，由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、管理轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)認(rèn)知，缺乏對(duì)轉(zhuǎn)型規(guī)律的客觀了解，在過(guò)去的這三年中，案例企業(yè)一直在“視而不見(jiàn)”的陷阱里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，距離“見(jiàn)而不行、行而不達(dá)”的陷阱甚至還有一段距離。具體問(wèn)題主要集中表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1、對(duì)新時(shí)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功關(guān)鍵因素的“視而不見(jiàn)”問(wèn)題。企業(yè)老板、管理層沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到、并真正正視，企業(yè)遇到的是由于社會(huì)環(huán)境變化、企業(yè)成長(zhǎng)階段變化雙重因素帶來(lái)的，企業(yè)發(fā)展方式、競(jìng)爭(zhēng)取勝方式需要發(fā)生變化、需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。

眾所周知，在移動(dòng)互聯(lián)的新時(shí)期，企業(yè)的成功，早已由開(kāi)放初期企業(yè)“拼關(guān)系、拼機(jī)會(huì)→→拼項(xiàng)目、拼高手”，轉(zhuǎn)變到“拼產(chǎn)品、拼技術(shù)→→拼戰(zhàn)略、拼組織”的階段。

但是，在對(duì)案例企業(yè)的調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高層仍然堅(jiān)持認(rèn)為，轉(zhuǎn)型目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成是由于新招來(lái)的管理者能力不夠、企業(yè)還沒(méi)招到真正有能力的“高手”導(dǎo)致的，是老板找錯(cuò)了人。因此，當(dāng)務(wù)之急，是要招到真正的“高手”，只要找到真正的高手，就一定能夠幫助公司在新的目標(biāo)行業(yè)里，搶到別人家的地盤(pán)、實(shí)現(xiàn)老板預(yù)期的業(yè)務(wù)擴(kuò)展目標(biāo)。為此，企業(yè)已經(jīng)預(yù)留了足夠的公司股權(quán)，用以吸引、激勵(lì)真正的“高手”。。。。

問(wèn)題是，作為細(xì)分行業(yè)里的龍頭企業(yè)，作為別人眼里覬覦的“新的地盤(pán)”，別人也挖走了該企業(yè)那么多“別人眼里的高人”，為什么你自己的龍頭地位還是那么的穩(wěn)固、能夠繼續(xù)維持，并沒(méi)有由于被挖走的“高手”搶走龍頭地位。這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)已經(jīng)告訴了企業(yè)新時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵并不在于哪個(gè)高手、而在于企業(yè)整體的戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織競(jìng)爭(zhēng)力、文化凝聚力、員工創(chuàng)新力。。。，面對(duì)這些新的規(guī)律，案例企業(yè)的決策團(tuán)隊(duì)一直處于“視而不見(jiàn)”的狀態(tài)。

而且，有一個(gè)基本觀念一直沒(méi)有被正視，其實(shí)也是大多數(shù)國(guó)內(nèi)民企的一個(gè)盲點(diǎn)。股權(quán)對(duì)真正的拼搏型人才的激勵(lì)作用、吸引作用，并不僅僅是因?yàn)楣蓹?quán)代表著老板家的財(cái)產(chǎn)?？俊肮戏帧崩习寮业呢?cái)產(chǎn)的激勵(lì)機(jī)制，只能吸引來(lái)參與打劫的“小偷”，而非企業(yè)擴(kuò)張真正需要的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新人才。而且，一旦有了“打土豪、分家產(chǎn)”的嫌疑，老板家族的心態(tài)就變了；一旦有了“誘敵深入”的嫌疑，員工的心態(tài)也會(huì)不正常，因而這個(gè)想法也斷難實(shí)施。這也是為什么我們很多股權(quán)激勵(lì)的咨詢(xún)項(xiàng)目，最終演變成增量共享激勵(lì)、事業(yè)合伙人機(jī)制等等的原由。

本質(zhì)上，股份激勵(lì)真正的吸引力、激勵(lì)性，在于潛藏在股權(quán)背后的升值機(jī)會(huì)、漲價(jià)預(yù)期，在于大家通過(guò)“共謀、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”，通過(guò)共同努力將會(huì)創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值、以及股份增值帶來(lái)的巨大財(cái)富預(yù)期。因此，讓各路人馬看到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)“美好大餅”的客觀性、可信性，看到實(shí)現(xiàn)美好愿景的基本藍(lán)圖、基本路徑、組織力量，才是各路“高人”愿意加盟并奮力拼搏的必經(jīng)之路。

事實(shí)上，我們多年的咨詢(xún)、輔導(dǎo)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，可能到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的“高手”就隱藏在企業(yè)現(xiàn)有的中基層員工中，只是他們沒(méi)有得到發(fā)掘和展示的機(jī)會(huì)，或者它們的潛在欲望、潛在能力沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)而已。正如華為任正非老板曾經(jīng)講到的，只要錢(qián)給夠、平臺(tái)支撐、系統(tǒng)保障了，人人都會(huì)是人才。同時(shí)，這也就引出了下面這個(gè)問(wèn)題——戰(zhàn)略管控問(wèn)題。

2、對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行體系缺失的“視而不見(jiàn)”問(wèn)題。企業(yè)老板、管理層沒(méi)有真正意識(shí)到，企業(yè)面臨的是一個(gè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革的問(wèn)題，是一個(gè)由經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條，向經(jīng)營(yíng)多業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)型，而僅僅認(rèn)為這只是個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)調(diào)整問(wèn)題。

在調(diào)研過(guò)程中，其實(shí)管理層也一再表達(dá)他們的困惑了，不知道該怎么做、不知道憑什么能行。。。。，只是這個(gè)問(wèn)題尚未得到老板的足夠重視，或者由于認(rèn)知和方法的缺失沒(méi)有得到有效解決。

先說(shuō)體現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型大計(jì)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。正如《戰(zhàn)略鐵三角》圖中所示，事實(shí)上，在案例企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，老板只是明確提出了要進(jìn)入的“七大行業(yè)”、各行業(yè)“十大客戶(hù)”的目標(biāo)要求，也就是僅僅比較明確地表達(dá)了它的戰(zhàn)略意圖。而在整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面，圍繞戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)必須明確的戰(zhàn)略發(fā)展理念、產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)展模式、商業(yè)盈利模式、核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建、戰(zhàn)略管控思路等等要素，均未被關(guān)注到，更不要說(shuō)被明確、被共識(shí)了。

再說(shuō)說(shuō)關(guān)于奪取“七大行業(yè)”、“十大客戶(hù)”目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。調(diào)研中，盡管管理層也不斷在問(wèn)，我們憑什么獨(dú)特的價(jià)值、獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，讓這七大行業(yè)的十大客戶(hù)愿意放棄原有的供應(yīng)商來(lái)選擇我們？。。。?？蓡?wèn)題是，大家對(duì)于企業(yè)之間“競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是價(jià)值鏈與價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)”的問(wèn)題幾乎沒(méi)有概念；對(duì)于看似平凡、習(xí)以為常的業(yè)務(wù)策略的調(diào)整，其實(shí)質(zhì)是要在多個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上、與多個(gè)對(duì)手開(kāi)展業(yè)務(wù)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的事實(shí)，幾乎沒(méi)有概念，竟然也視而不見(jiàn)。

事實(shí)上，案例企業(yè)對(duì)于要奪取的行業(yè)市場(chǎng)，從細(xì)分定位、差異化價(jià)值主張、獨(dú)特價(jià)值鏈設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)、盈利模式設(shè)計(jì)、關(guān)鍵成功要素、競(jìng)爭(zhēng)執(zhí)行計(jì)劃。。。，甚至就連最基本的，企業(yè)需要依托“價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)”取勝的基本理念都是缺失的，還停留在“打游擊”、搶項(xiàng)目的思維年代里。那么，你憑什么能夠搶奪到別人經(jīng)營(yíng)多年的堅(jiān)固陣地？在這種情況下，新招來(lái)的“高手”們紛紛“陣亡”、“脫逃”還有什么值得奇怪的呢？

再談?wù)劷^大部分民營(yíng)企業(yè)都缺失的職能戰(zhàn)略，當(dāng)然更加薄弱。既然企業(yè)要由單一的細(xì)分業(yè)務(wù)，擴(kuò)展為多個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)并舉的多業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式，那么，保障企業(yè)發(fā)揮集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)、能力優(yōu)勢(shì)，支撐多業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)、協(xié)同發(fā)展的職能保障平臺(tái)，就應(yīng)該成為必須的平臺(tái)戰(zhàn)略體系吧，這其實(shí)也已經(jīng)是業(yè)界經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐、成敗經(jīng)驗(yàn)都很成熟的基本認(rèn)知了。可是，這個(gè)問(wèn)題竟然連想都沒(méi)有被想到過(guò)，甚至都不知道別人在說(shuō)什么，更別說(shuō)職能戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、實(shí)施了。

3、對(duì)企業(yè)組織與多業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)需求嚴(yán)重脫節(jié)“視而不見(jiàn)”問(wèn)題。企業(yè)老板、管理層沒(méi)有意識(shí)到，實(shí)現(xiàn)多價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展模式，需要企業(yè)由匹配單一業(yè)務(wù)的職能組織模式，向支撐多業(yè)務(wù)的事業(yè)部、或者平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)系統(tǒng)的組織轉(zhuǎn)型變革問(wèn)題，不僅僅是通過(guò)多設(shè)幾個(gè)業(yè)務(wù)副總裁、明確一下彼此的責(zé)任分工就能實(shí)現(xiàn)的。

如圖所示，按照“以戰(zhàn)略體系為導(dǎo)向、價(jià)值鏈通強(qiáng)為核心、員工行為有效為主線”的《SVB三原則》和《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力全景圖》的指引，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略由“單一業(yè)務(wù)型”轉(zhuǎn)為“多業(yè)務(wù)發(fā)展模式”時(shí)，企業(yè)的組織形式、流程架構(gòu)、協(xié)同責(zé)任、管理機(jī)制、員工行為等都要做相應(yīng)的調(diào)整，才能夠保證“戰(zhàn)略依托組織、組織支撐戰(zhàn)略”的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才能保證各級(jí)、各部門(mén)、各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的員工的行為，能夠?qū)崿F(xiàn)與戰(zhàn)略要求、價(jià)值鏈要求、競(jìng)爭(zhēng)力要求的協(xié)同一致，從而達(dá)成預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、能力目標(biāo)等設(shè)定目標(biāo)。

而且，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，當(dāng)面對(duì)外部VUCA環(huán)境帶來(lái)的對(duì)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整、組織動(dòng)態(tài)能力的要求時(shí)，如果企業(yè)的戰(zhàn)略平臺(tái)設(shè)計(jì)有效、管理與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)有效，憑借著對(duì)普通員工潛力、拼博能力的挖掘，憑借著員工的深度參與、集體創(chuàng)新、協(xié)同戰(zhàn)斗力和凝聚力的提升，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的幾率反而會(huì)大大提升，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中獲得新的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的幾率會(huì)大大提升。事實(shí)上，海爾等傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功、以及在《轉(zhuǎn)型企業(yè)18堂輔導(dǎo)課》里提到的案例，都一再證明了這個(gè)規(guī)律。

問(wèn)題是，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，由于案例企業(yè)對(duì)前兩個(gè)問(wèn)題的視而不見(jiàn)，企業(yè)還停留在單一業(yè)務(wù)背景下的職能式、直線型組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式，還停留在只要增加幾個(gè)業(yè)務(wù)副總、幾個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就能占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)的思考階段。至于在對(duì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與轉(zhuǎn)型、基于價(jià)值鏈和職能戰(zhàn)略的流程職責(zé)重構(gòu)、基于行為有效的機(jī)制設(shè)計(jì)和文化轉(zhuǎn)變等等方面存在的問(wèn)題，在本文中基本上也就無(wú)從分析了。

總而言之，本案例中，由于決策層對(duì)新時(shí)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的認(rèn)知缺失；對(duì)新時(shí)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念、規(guī)律、方法的認(rèn)知缺失，對(duì)于自己至今仍能穩(wěn)坐細(xì)分龍頭地位的原因缺乏系統(tǒng)認(rèn)知與總結(jié)；對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理、價(jià)值創(chuàng)新管理、組織競(jìng)爭(zhēng)力打造方法，對(duì)于“價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)”、“事業(yè)部組織”、“有活力的組織”。。。。這些核心理念、基本規(guī)律的認(rèn)知缺失；以及，對(duì)于借助VUCA混亂跨行業(yè)搶奪別人家地盤(pán)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略如何制定、如何有效執(zhí)行、憑什么才能取勝的方法缺乏、準(zhǔn)備不足等諸多問(wèn)題的存在。

必然的，對(duì)于自己在經(jīng)營(yíng)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)張中的差距、問(wèn)題、失誤原因只能是“視而不見(jiàn)”了，“見(jiàn)”都沒(méi)見(jiàn)到，更談不上能夠進(jìn)入真正的“見(jiàn)而不行”、“行而不達(dá)”的階段，解決后續(xù)的阻力問(wèn)題，怎么可能確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)擴(kuò)張的成功實(shí)現(xiàn)？

解決思路：只要問(wèn)題原因清楚了，解決方法其實(shí)也并不復(fù)雜。針對(duì) “視而不見(jiàn)、見(jiàn)而不行、行而不達(dá)” 轉(zhuǎn)型三階段阻力規(guī)律，借鑒VUCA背景下國(guó)家外交工作“新三觀”（歷史觀、大局觀、角色觀）的世界觀、方法論，借助企業(yè)轉(zhuǎn)型《SVB三原則》和《戰(zhàn)略執(zhí)行力與組織競(jìng)爭(zhēng)力全景圖》的系統(tǒng)指引，真正從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革、轉(zhuǎn)型升級(jí)的層面，認(rèn)真、嚴(yán)肅看待企業(yè)當(dāng)前的所謂“業(yè)務(wù)調(diào)整”。具體可以重點(diǎn)從關(guān)注以下兩個(gè)層面的工作入手：

戰(zhàn)略規(guī)劃層面：客觀、全面、透徹分析市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的“危與機(jī)”，基于企業(yè)現(xiàn)有的、可獲得的人力資源、市場(chǎng)資源、技術(shù)資源、文化資源等條件，決策層與老板一同澄清老板的發(fā)展意圖、戰(zhàn)略構(gòu)想，制定客觀、有效、系統(tǒng)、可行的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并達(dá)成真正的共識(shí)；

戰(zhàn)略執(zhí)行層面：基于戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力“危與機(jī)”的要求，決策層、管理層一起協(xié)商構(gòu)建有效的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略等；同時(shí)，基于戰(zhàn)略執(zhí)行的要求，決策層、管理層與老板共同協(xié)商、制定可行的、有效的組織架構(gòu)、價(jià)值流程、激勵(lì)機(jī)制、預(yù)算設(shè)置等，并建立起真正的共識(shí)。

在完成以上基礎(chǔ)工作的同時(shí)，通過(guò)各級(jí)管理者、新老骨干員工共同的深度參與，通過(guò)大家的群策群力、協(xié)同創(chuàng)新、協(xié)同優(yōu)化、相互承諾與共識(shí)達(dá)成，穩(wěn)步、協(xié)同推進(jìn)轉(zhuǎn)型，完成戰(zhàn)略層面、組織層面、員工層面的“視見(jiàn)行”各個(gè)階段的阻力化解、創(chuàng)新突破，并在轉(zhuǎn)型過(guò)程中實(shí)現(xiàn)新的文化重塑、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升、凝聚力和戰(zhàn)斗力的打造，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織能力再造，實(shí)現(xiàn)新一輪騰飛。

至于具體、細(xì)致的做法，我們?cè)凇栋咐f(shuō)法——為企業(yè)轉(zhuǎn)型成功保駕護(hù)航的18堂輔導(dǎo)課》系列文章中，有詳細(xì)介紹，限于篇幅就不再展開(kāi)了。

真心希望，文中對(duì)案例問(wèn)題的直白剖析、原因發(fā)掘、解決思路、系統(tǒng)方法、工具提示，能夠真的對(duì)相關(guān)企業(yè)、相關(guān)人員帶來(lái)一些啟發(fā)、指引，能夠幫助有類(lèi)似問(wèn)題、類(lèi)似困惑的企業(yè)，看到自己在轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中的具體問(wèn)題，找到適合自身的、可行的解決方法，成功解困，快速、穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級(jí)、跨越式發(fā)展、組織活力的再現(xiàn)。期盼中??！。。。