筋疲力倦的馬拉松

歐斯是世界最著名的燈具提供商，當(dāng)下他們正進行著一個大項目：為市場提供一種與眾不同的新型的節(jié)能燈。市場部預(yù)計前景非?？春?，所以這個項目由總部領(lǐng)導(dǎo)掛帥，由好幾個國家的不同部門的人員共同組成。經(jīng)過協(xié)商討論，最終的決定是設(shè)計在德國完成，生產(chǎn)完全OEM，在中國廣東的幾家供應(yīng)商中選出外包方。經(jīng)過考察，入圍了幾家供應(yīng)商，他們都能夠勝任這個節(jié)能燈項目的生產(chǎn)。

項目到了采購部，采購部經(jīng)過考慮，決定在這幾個供應(yīng)商之間進行招標(biāo)。主要原因是公司的KPI指標(biāo)中有一項是提高采購中招標(biāo)的比率。而對這個項目有興趣，有能力的供應(yīng)商有五家以上，競爭性比較充分。事實上，招標(biāo)過程比較順利，供應(yīng)商反應(yīng)都很積極。最終選定了一家價格最低，而且其他各項都符合條件的供應(yīng)商：浩旗公司。

浩旗公司非常配合，也表示了積極的愿意，隨后歐斯和浩旗公司簽訂了合同。浩旗公司著手根據(jù)規(guī)格書開模打樣品，他們對這個項目投入了很多精力，加班加點，保證質(zhì)量。歐斯也催的很急，很快一個月后樣品就呈送到了歐斯，采購部將樣品送到德國的工程部門進行認(rèn)證。由于認(rèn)證程序非常繁瑣，認(rèn)證過程歷時了七個月。在這期間，歐斯沒有主動聯(lián)絡(luò)浩旗，浩旗公司也通過各種渠道打聽過幾次，但是卻石沉大海，音訊全無。樣品通過后，又由德國總部的供應(yīng)商管理部門進行了一次現(xiàn)場審核。審核通過后，要求供應(yīng)商進行小批量試生產(chǎn)。歐斯又火急火燎的催，三十五天后試生產(chǎn)的首件和幾個樣品重新又要送到德國的工程部進行認(rèn)證。這個認(rèn)證過程又花費了五個月。所幸認(rèn)證也順利通過了。

項目轉(zhuǎn)到了采購操作部門，采購員再次和浩旗談判，要求供應(yīng)商VMI（供應(yīng)商管理庫存）和六十天的付款周期。浩旗此時赫然而怒：這些條件在最初招標(biāo)時并沒有提出，此時提出來有些出乎意料和突兀；而歐斯的采購員認(rèn)為VMI和六十天付款帳期都是公司對供應(yīng)商的基本要求，是約定俗成的規(guī)矩，不存在出爾反爾的托詞。經(jīng)過兩次商談未果，采購員正準(zhǔn)備采取何種策略迫使供應(yīng)商就犯時，歐斯收到浩旗公司的一份商務(wù)信函，主要內(nèi)容是說：經(jīng)過浩旗公司管理層的考慮，董事會的批準(zhǔn)，決定中止和歐斯公司節(jié)能燈項目的合作。

這時市場部的準(zhǔn)備工作已經(jīng)就緒，就等待新產(chǎn)品面世了，卻出現(xiàn)了這種始料未及的狀況，這個項目不得不暫時擱置。公司項目組負(fù)責(zé)人對此非常不滿，但也無可奈何，想不出對策。隨即，采購員決定破例退讓一步：答應(yīng)可以貨到即立刻付款，但浩旗公司態(tài)度堅決，仍然不同意。采購員被逼無奈，又退讓了一步，不要求VMI了，庫存也歐斯公司自己備了，浩旗公司仍執(zhí)迷不悟，堅持不再同歐斯公司做任何生意，浩旗認(rèn)為歐斯在與之合作中，并沒有表示任何誠意，還總是猶豫不決，決策拖延，進展速度太慢。浩旗甚至還表示：今后浩旗及其子公司都不會參與歐斯任何的招標(biāo)活動。

采購部門只能再將中標(biāo)的次低的一位供應(yīng)商拉進來，重新進行一輪合同、樣品、現(xiàn)場審核、小批量試生產(chǎn)及談判過程，而整個過程，緊趕慢趕，還是使得新產(chǎn)品上市的時間延長了9個月。

采購員在談到這個項目時都憤憤不平，認(rèn)為浩旗公司根本沒有資格和歐斯講條件。居然要和歐斯——世界級的大公司——甩大牌。今后要找機會修理修理浩旗公司。但人家不和你做生意，你也難找到修理的機會了。

討論：

1. 在整個過程中歐斯公司的組織內(nèi)部存在哪些問題？如何可以做的更好一些？

2. 是什么導(dǎo)致供應(yīng)商斷絕和歐斯的合作？盡可能多地列出供應(yīng)商內(nèi)部潛在的原因。有什么措施可以避免這種結(jié)果？

點評：

在評價這個案例中，許多人認(rèn)為是有三點沒有做好，第一，采購在招標(biāo)時應(yīng)該同時選兩家供應(yīng)商，以防止有一家供應(yīng)商中途退出，或無法完成生產(chǎn)任務(wù)時，另一家可以立刻擔(dān)當(dāng)起來，可以引申到即使現(xiàn)在沒有出現(xiàn)這種情況也不能保證未來這家供應(yīng)商不會有別的情況出現(xiàn)，而是使得供應(yīng)商中斷。

第二個明顯可糾正的錯誤是一開始就把所有的條件寫在合同里，就不會有以后的事情了，招標(biāo)定下來以后再提出各種各樣的要求，還不如在招標(biāo)時，將標(biāo)書寫清楚寫詳細(xì)了。

第三個錯誤是項目管理溝通沒有做好，將項目的進度、現(xiàn)狀及時和供應(yīng)商溝通，不會造成供應(yīng)商的誤解，認(rèn)為我們在猶豫不決，搖擺不定，供應(yīng)商一直在揣測這個項目是不是要往下做，到底給誰做都成了一個未知數(shù)。溝通，讓供應(yīng)商知道項目的進展情況和進度，可以使供應(yīng)商對項目樹立信心。

還有一個重要因素沒有考慮到的就是，在招標(biāo)是我們對待供應(yīng)商的態(tài)度是敬而遠(yuǎn)之，這是為了招標(biāo)的需要，供應(yīng)商為了中標(biāo)，也進行了殘酷的競爭。采購的思維方式是：中標(biāo)是給供應(yīng)商的獎勵，而供應(yīng)商獲得合同之后還在回味艱難的過程，舔撫流血的傷口。絕對沒有對采購的獎勵有油然而生的感激之情。這種情緒不會不帶到后續(xù)的工作中，采購應(yīng)該深刻地體會到供應(yīng)商的這種情緒，在中標(biāo)之后，盡力主動修補供應(yīng)商關(guān)系，善待供應(yīng)商。

供應(yīng)商斷然決然地中斷合作，還有一個重要的原因是，恐懼采購方在未來還會有源源不斷的新要求冉冉而生。開始核算出來供應(yīng)商可以贏利的項目，做到后來就變成賠錢的買賣了，當(dāng)斷不斷，必留后患。從招標(biāo)的流程來說，當(dāng)最終敲定供應(yīng)商后，不應(yīng)該再修改條款。但許多招標(biāo)過程中并沒有嚴(yán)格執(zhí)行。招標(biāo)后隨意改動的例子比比皆是。